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<P>在绩效管理中，三公原则经常让管理者与实施者挂在嘴边，同时也成了绩效不佳人员的辩护工具，我认为要真正做到“三公”必需具有以下几个条件：<BR>1、良好的信息记录系统（保证绩效样本的合理情及支持证据的完整性）；<BR>2、畅通的沟通渠道（绩效过程的调控）；<BR>3、客观的立场（双方之间不具有利害关系：包括职位的潜在危胁）；<BR>4、行业的专家（能够及时的回馈绩效对象的质询及对绩效系统信息分布的改进与指收）；<BR>5、不能成为薪资调控、招聘用工的唯一手段（降低绩效管理的功利性）；<BR>6、管理层及执行层的绩效文化认同，绩效对象对绩效系统的充分了解（文化认同）。<BR>7、明晰而中立的稽核机制（防止考评者主观性过强）</P><P>8、最后才是各位提到正态分布等各种绩效平衡手段（绩效手段的选择）。<BR><BR>因而我认为一个合理的绩效系统不可能是一个HR team或是一个咨询公司在几个月内能够实现的。<BR>正常情况下，能够行之有效的绩效系统，从立项到最后成型应不低于三年。</P>
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采用关键事件法，用正态曲线分布，加强对管理人员的培训。360度考评适用于成熟企业。考评成绩要公开，考评结果要反馈，主管和员工一对一沟通反馈。
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楼上各位都在谈到了在人性上的满意来达到公平、公正，我也认为对考核结果是否公平公正，能做到二八原则就已经可以了，80％的人觉得公平公正，说明考核还是比较成功的。我在这像谈一下在考核过程及分配制度上的一些技术性技巧，给楼主做个参考。首先在考核数据的收集阶段要能做到公开、监督，建议考核主导单位对于数据收集流程要有事先制定，保证数据在收集阶段能做到公平、工作
其次，绩效考核主导单位对数据的监察要尽能力最大化，而且数据的监察必须经过被考核的监察
再次，在分配制度及绩效等级、排名划分上要做到公平公正，这是一个绩效考核技术性问题，哪些人达到什么等级、相应等级的奖罚都应事先沟通到位
第四，加强绩效沟通和提高绩效数据分析能力，绩效沟通不单单是关注绩效改善，还应该包括指标的完善。对于指标的改善，最有效的就是绩效数据分析，通过数据分析找出指标存在的不合理
第五，强化绩效监督，建立绩效监督体系及氛围，任何东西都没有百分之百的满意，但任何东西都有达到百分之百满意的渠道，被考核者对考核结果不满能发泄及时发泄（有点用词不当），在很大程度上可以提高绩效的满意度，从而达到绩效的公平、公正
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<P> 原帖由 <B>安娜卡列妮娜</B> 于 2010-4-26 14:02:00 发表<BR>采用关键事件法，用正态曲线分布，加强对管理人员的培训。<BR>360度考评适用于成熟企业。考评成绩要公开，考评结果要反馈，主管和员工一对一沟通反馈。 </P><P> </P>
<P>以下问题请详解：</P>
<P>1、关键事件法如何保证关键事件是真实的？关键事件的评价如何分级？如何说明“一件事属于这个等级而不属于另外的其他等级”？有关键词句可以表明吗？还是通过其他的判断？</P>
<P>2、正态曲线分布法，如果某部门人数较少，只有3个人、5个人呢？如何强制分布？那部门之间如何判断“某一部门高等级者与另外部门低等级者绩效之间的差别”？</P>
<P>3、360度法，其样本量有要求吗？多大？</P>
<P>4、如何保证主管与员工之间是一对一沟通啦？</P>
回复 13F darnary 的帖子
你这个“再次”已经违反三公原则啦！回复 13F darnary 的帖子
有资料，但要回去找，不在这台电脑上回复：加入中人网第一帖：如何保证各级绩效评估者的结果是公开、公平
1、从技术层面减少主观认为性，如建立以KPI为主导的考评体系，这又不包含绩效数据系统的规范和建设、考核人的选取、指标界定等；考核结果修正的考核方法如强制分布系数法等等2、认识上加以强化。通过正式和非正式的培训正确宣导绩效考核，各职位等级所扮演的角色、所应具备的立场和职责，且传授一定的考核误区预防技巧方法；
3、制度上疏导和监督。建立沟通渠道、申诉机制、考核监察机制，并对不符合考核制度的行为明确厉害关系 要在流程和机制上下功夫 看人员整体的素质和工作认真负责的程度，人力资源部门对此没有什么作用
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