回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？
1、为什么变？公司战略或年度目标变化、组织流程变化、年度重点工作变化？
考核指标随之调整即可。
2、谁来变？
制订考核指标还真不是人力资源部门的事情，没有人比直线经理更了解下属工作。
人力资源部闭门造车的结果说好听点会得不到别人尊重，说难听点就是讨人厌。
人力资源部提供模块、工具，统一、规范，提供技术支持；
指标制订、调整由各部门进行，再由人力资源部审核。
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个人想法如下：1、清楚公司今年的管理重点是什么：质量改善？生产效率？市场份额？团队精神？？等等
2、纵向沟通：建议成立绩效管理小组。楼上同仁说得好，绩效管理并非HR一个部门的事儿，做好强力推行必须依赖于大家的参与，整合高层力量是绩效管理推行下去的关键。
3、横向沟通：由人力资源部及绩效管理小组牵头组织各部门进行梳理，明确工作内容、完成时间及要求事项等。
4、培训宣导：考核者与被考核者对绩效管理的认识是否出现很大的分岐？培训让参与人员清楚公司的绩效管理推行目的、现期需要解决的问题、现行的绩效管理制度、指标的沟通等，借助理培训的力量做好绩效管理推行的铺垫。思想和观念才是最大的绊脚石。
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随着企业的发展和人员能力的提高以及规划的修正，不可能用以前的考核目标去考核现在的工作，考核是HR的事情，但制定考核目标绝不是HR所能做到的，这涉及到企业战略规划及战略目标的层层分解。回复：【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？
1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。针对问题和领导需求做对策，必要时做一些政治性修正
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