平衡积分卡的案例

胡靓太 发表于 2010-5-18 11:21:00

跟大家分享一个关于平衡计分卡的案例，因为工作中还没有接触过这种东西，也没有人指导，在网上搜的资料又都很理论化，一直对这个概念非常模糊，今天偶然看到这篇案例，感觉讲的比较浅显易懂，最起码能够在大致方向上有个认识，希望能对跟我一样基础薄弱的同学有帮助<IMG alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/21.gif" border=0 smiliecode=":-D"> 如果哪位老师有更容易理解的资料也请分享一下，多谢！<IMG alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/21.gif" border=0 smiliecode=":-D"> 
 
案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。   至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略： 1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力； 2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。 然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？ 问题与分析 我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题： 1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人； 2. 没有具体的实施计划； 3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务； 4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 6. 员工不知道他们哪些地方需要改变； 7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。   对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略： 1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？ 2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？ 3、什么是我们可能的机会？ 4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？ 5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？ 6、我们未来的战略重点应该是什么？   明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡： 在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到 : 1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素； 2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括： a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。   b. 财务和非财务指标 c. 内部和外部指标 以下所列的是公司平衡计分卡，只有 15个平衡计分指标：   财务角度 1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。 2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。 3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。 客户角度 1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 "20/80"原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。 2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。   内部流程角度 1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。 2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。   学习 /成长角度 1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。 2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。   从这 15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。 平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统 开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。 第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

szwalker 发表于 2010-5-18 11:40:00

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要是把十五个指标都列出来就更好了。

小黑黑 发表于 2010-5-18 15:06:00

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平衡计分卡是战略管理工具，只有把执行战略作为平衡计分卡的核心才能成功。
基本原则：
1、将战略转化为可执行的行动；
2、是组织围绕战略协同起来；
3、使战略成为每个人的日常工作；
4、使战略成为持续的流程；
5、高层领导推动变革。

胡靓太 发表于 2010-5-18 16:17:00

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斑竹提出的十五个指标，我也非常想知道，希望有老师可以分享更多关于这些考核工具的资料:Z

brainbow123 发表于 2010-6-1 08:56:00

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我还是不太明白，如何根据公司的战略目标将目标层层分解下去。具体如何操作呢。

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