【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理 - 第2页 - 绩效管理 - 中人网

白芷烟 发表于 2010-5-24 17:31:00

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用我们公司做案例：
1、我们公司做绩效管理已经有四年了，成立了专门的绩效管理委员会，由总裁任组长，有专门的绩效管理方案。之后就对中层及以上的管理人员进行专门的绩效管理培训，使他们明白什么是绩效管理，如何进行绩效管理，绩效管理有何好处，现在绩效管理已经成为公司里很重要的一部分了。
2、绩效考核KPI是从公司的发展目标中来，然后从上至下一层层分解，下层的绩效考核目标都是从自己的直线上级处分解而来的，考核指标大部分的都是量化，目标责任书上考核项目，指标，考核方法都比较清晰，各位人员都对自己的目标有着清晰地认识。
3、绩效考核结果直接与每月的薪资挂钩，考核最终结果与工资成一定比例，同时与下级的考核结果也密切相关，还关系着职务的升降。在考核结果出来后若有疑问的可以提出申诉，由直接上级进行答复，若还有异议，则公司的最高的负责人进行裁决。
4、一定周期内必须要进行面谈，由上级与下级进行沟通，就上一考核周期中存在的问题进行沟通，并就存在的问题写出改进计划，由绩效HR和其上级一起检查完成情况。
就暂时知道这些。

dreamboy336@soh 发表于 2010-5-25 15:07:00

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谈一下自己的一些体会，我们企业的绩效考核分为两个类别，
第一是业务类的考核，公司有较为系统的数据支撑来做考核，通过业务指标层层向下分解，辅之以部门经理的配合，基本可以推行下去。
第二是职能部门的考核，由于这一类岗位的考核工作很复杂、很难建立统一的数据信息反馈系统，因此直线经理的参与度和水平对考核的效果影响非常巨大。在这一方面，我们做了以下工作
1、造势。舆论的影响对一项系统工作的推进十分重要。集团上下自总裁开始就非常关心考核工作的推行进度，在这个背景下，才能带动直线经理的做法。
2、培训与观念熏陶。负责人的观念非常重要，这种考核工作的支持不仅仅是口头上的撑腰和支持，而是一种观念的东西
3、技能操作的培训。首先绩效考核和直线经理的管理能力有很大的关系，我们在招聘或内部提拔的时候就要注意直线经理是否具备相关的素质，另外，专项的培训是必不可少的。
4、“木已成舟”，我们设计了自上而下的考核体系，公司的奖金确定后，通过考核确定部门的奖金，而部门员工的奖金依赖于部门经理的考核，这样员工会十分关心部门经理的评分，而部门经理如果考核工作做的很粗，很容易造成员工对考核成绩不满，员工的奖金不能及时发放，因此客观上逼迫直线经理参与到考核中来，按照既定的模式来走
5、组织的建立。绩效考核小组是必要的，绩效考核推行成为一种习惯，每个人在推进中明确自己的职责。在考核小组中，直线经理也是其中一员，其他人都完成任务了，不配合的部门经理自然也会去配合完成任务。

在这个问题上，我认为组织的风气，团体的观点是最重要的。

个人的一些心得，大家共同交流、进步

小雨知时节 发表于 2010-5-25 16:45:00

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1、绩效考核工作与直线经理的切身利益挂勾，例如：例如直线经理考核项目与奖金挂勾，明确的奖惩制度等。
2、成立审计部门，对考核的结果进行审计跟进，避免直线经理的主观考核。
3、人力资源部协助制定切实可行的考核指标与考核方式，并对直线经理进行培训宣导。

ysp 发表于 2010-5-25 17:28:00

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个人意见：
1、总经理是绩效管理的一把手，不仅知道绩效管理的重要性，同时会用绩效管理工具进行管理，这也是HR的责任，否则，绩效管理与日常工作脱节。
2、一些考核指标需要制定考核标准及考核指标分解，都是比较麻烦的事，是HR做，还是部门经理做。

lyangel 发表于 2010-5-25 17:40:00

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我是公司绩效的实操者呀
我们公司的大方向是：首先完善整个人力资源体系，通过彻底的岗位梳理，到薪酬匹配，到绩效管理，和薪酬挂钩来实现整个闭环的。
考核按照SABCD强制分布进行，两端人员必须占一定百分比，赏罚分明。
公司领导要支持，制度也要支持！
另外，我们的绩效目标也是直线经理提出了，我个人采用3中方式来推进整个好大的工程：1. 人少的情况，直线经理自己做；2. 按照职位来做，然后把人对应进来；3. 由下至上，员工来提，然后经理审批。
评分的过程就不用多说了~ 天天打电话，发邮件，短信~ 和部门助理搞好关系。。。
在时间允许的情况下，一定要审阅他们做的绩效计划，适时的提出我们的专业意见，让一线经理信服。见见的他们也确实觉得我们做的事情是对他们有帮助的了。
另外，结果的应用是更重要的，我非常重视结果的应用部分，评优，提干，加薪等等我都会建议，一线经理从优秀员工中提出。
这样，我们的绩效管理工作就一步一步的落到实处了。
不过，据我了解，即便是三星这样的规范的韩企，要绩效计划的时候，也是要站在领导门口，等领导填完了，才走的~~ 不然，大家确实没时间提~　业务压力大，我觉得我们ｈｒ要能理解和支持他们～～　
毕竟我们是相互的，我们为他们服务，他们也支持我们的工作，不建议逼的太紧搞的大家很紧张

yiyedefengjing 发表于 2010-5-26 08:52:00

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1、要想搞定直线经理，首先分析其抵触考核的原因，从其工作角度对其所领导的工作尽心KPI项目指标明确，让他见到甜头。
2、对企业有利的事情，尤其是有明显的作用，搞定直线经理的上级也比较容易，所以能够形成上下支持。
3、但是比较辛苦的是人力资源了，需要深入基层，发现问题，协助直线经理做好考核方案，掌握基层工作，做到有的放矢。

palmbeach 发表于 2010-5-26 09:20:00

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我们公司现在正在做绩效管理制度。因为之前没有这块儿内容，基础很薄弱。所以我们先从最基本的工作分析、职位说明书做起，每个岗位一一梳理。由于我们都是非专业的，所以先自己恶补HR知识，主要侧重绩效管理。通过学习，我们的观念发生很大的转变：之前总觉得公司高管要做绩效考评制度，最终都会流于形式；现在觉得绩效不仅仅是考评，更应该在于管理，而且关键是各部门经理对于下属员工的绩效管理。同时绩效管理不仅只是考核，更能为组织战略、薪酬、员工职业发展规划等各个方面提供支撑。因此，现在我们觉得做绩效是很有用。接下来，我们打算：
1.拿出绩效管理的基本思路，说服总经理同意我们的思路；
2.对部门经理进行宣讲，让他们重视并认同我们的观点并对他们进行具体绩效管理的技术性培训。
最后如果效果还可以的话，就开始推行。可能中间会有很多困难，但坚持一步一步往下走，呵呵!

viviangemini 发表于 2010-5-26 11:03:00

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要回答这个问题首先要搞清楚直线经理在绩效管理整个过程中担当的是什么样的责任和角色。我很赞同“人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者，而各级直线经理才是绩效管理的真正主导者”这样的角色分配，但直至现在我也始终认为这只是一个发展方向，在实际操作过程中，尤其是刚开始实施绩效的公司很难达到这样的水平。
比如：一家公司要实施绩效考核要求制订KPI，于是人事部门让直线经理提交KPI，但直线经理提交的KPI又不符合规定，于是再退回去重写。再交，再退，几个循环下来，无论是直线经理还是HR，感觉就只有一个字“烦”。所以我的观点是在刚开始实施绩效的时候，以人力资源部门为主导，在实施过程中逐渐转移角色，最后人力资源部门抓重点，直线经理主导部门考核。
要搞定直线经理这个话题牵涉到很多操作方面，比如如何使直线经理接受绩效管理的理念（考核目的是什么？），如何沟通拆分指标（KPI是什么？数据是什么？），如何进行绩效沟通（下步计划是什么？）等等。那么如何搞定他们呢？
1、  附议皮皮版主的，搞定直线经理的上级。
2、  我搞不定的人，总有人能搞定，我只要搞定那个能搞定直线经理的人就行。
3、  不是所有直线经理都有很好的文字书写能力，那么倾听直线经理的建议和意见，把他们的建议化为文字，转化为KPI。
4、  把所有有关联的直线经理及其上级集中在一起讨论，他们所提出来的很多问题看似是扯皮，却可能是急需解决的问题。
5、  抓大放小，水至清则无鱼，人至察则无徒，原则性问题不探讨，非原则性可以有商量余地。
因此，我理解中的这个搞定，是如何让直线经理配合开展绩效考核。那么总结就是几个字：尊重、倾听、理解、协助。让直线经理感觉被重视，理解直线经理的工作方式和他们所遇到的困难，尽力协助他们解决困难。
个人歪理，供大家拍砖

萧然1983 发表于 2010-5-27 15:24:00

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部门绩效考核的完成情况，加入到部门直线经理的日常考核中来，KPI给他量化了，看他完成不。

嘉&纯&琪 发表于 2010-5-28 09:49:00

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　　我们公司推行绩效考核都推行了几年了，但是，一直都不能推行的很好，有点走形式．
在绩效考核推行过程中，某些部门不配合，这是经常遇到的．目前我们的做法是，制定的绩效考核制度后，先对各部门的领导进行培训，把制度中的一些重点、需要特别注意的地方在培训中特别强调，并让参训的人员提出自己的疑问。
当然，不可能一个简单的培训就能说服那些部门领导开展绩效考核工作，那关键就是公司的“头头”的支持，老板的一句话：各部门必须严格推行绩效考核制度，比人力资源部做再多的事情更起作用。
　再者，绩效考核制度的制订，不能只是一味的体现处罚员工的层面，绩效考核最重要的是激励员工更好地工作。所以，在制订绩效考核制度时，应该对于表现突出的员工，给予充分的肯定与奖励，让员工明白，只要工作做好了，公司就会给予肯定。那绩效考核发挥出作用了，员工工作更努力了，效率更高了，各部门的领导就没有理由拒绝推行绩效考核制度。

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