*薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
<P>Background: </P><BR><P> 很多公司在销售以及某种与市场销售结果有关联的职位，还有一些计件岗位上会采取<FONT color=magenta>低基本薪资高浮动薪资的薪酬方案设计</FONT>，在采用这种方案设计的企业中，我们不时也会发现有的企业会存在这样一种情况：由于之前制定薪酬标准时测算不准，造成浮动薪资相对偏高，尤其在销售旺季相关职位的薪酬往往令人乍舌。同时，在进行数据分析的时候，也常会发现浮动薪酬的增长比率会高于销售增长或者利润增长的比率，这就显示出了薪酬支付的不合理性，而老板也自然希望对浮动薪资方案进行调整，尤其是在成本增长的外部环境下。</P><BR>
<P> 在这种采取低基本高浮动的薪资体系中，尤其是有明显<FONT color=magenta>淡旺季区分的情况下</FONT>，淡季时员工常会入不敷出，他们往往也会有怨言。有一种观点会认为，员工抱怨就抱怨吧，不干拉倒，因为淡旺季平均下来薪酬并不少，员工也应该学会根据淡旺季来调整心情和自己的收支管理。然而，在实际情境中，很多人是做不到这样来自行调整的，而旺季之后紧跟淡季形成的心理落差也会让员工产生负面的情绪，从而影响到工作绩效。<FONT color=magenta>有时公司出现浮动标准过高也会是发生在这个时候，想着提高标准可以激励员工却忽略了旺季的情况。</FONT><BR></P><BR>
<P>Question：<BR> 如何既能够把员工的整体薪酬水平进行调整，但同时又将负面影响降到最低限度呢？</P><BR>
<P>欢迎各路豪杰指点发言，奖分哈！ <IMG border=0 alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/52.gif" smiliecode=":music"> <IMG border=0 alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/52.gif" smiliecode=":music"> <BR></P>
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这个问题，我想现学现卖用你第七回主题里16楼回复的内容回复：“可以尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。在市场好的年份，并不将所有业绩奖金一次性发完，而可以封顶（如120％）预留一部分业绩奖金，作为公司奖金池，以应对可能的市场萧条、业绩不佳、重大危机等各种情况。”回复: *薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
<P> 原帖由 <B>szwalker</B> 于 2010-5-25 10:01:00 发表<BR>这个问题，我想现学现卖用你第七回主题里16楼回复的内容回复：“可以尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。在市场好的年份，并不将所有业绩奖金一次性发完，而可以封顶（如120％）预留一部分业绩奖金，作为公司奖金池，以应对可能的市场萧条、业绩不佳、重大危机等各种情况。” </P><P> </P>
<P><FONT color=blue size=4>字母大哥回答侧重的是“丰年补欠”的做法，我想知道若是动薪酬结构、薪酬体系的话或是从标准从考核办法入手的话有什么高招？</FONT></P>
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纯属支持的路过！！！回复：*薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
你说的这个问题很正常，第一建议企业的考核指标以纯利考核方式，这样获利方就变为企业而非个人，第二对于淡旺季的情况，这是每个企业所面临的，这时候不光销售有此类情况，生产以及其他岗位照样存在这种问题，针对此类问题，我的建议是拓宽产品线，由原来明显的淡旺季转变为旺季很旺，淡季不淡的情况，记得以前我们这里有一个冷饮厂也是淡旺季分明的，后来引入了粽子、水饺等速冻产品，既合理的安排好生产工人，又使销售员一年都有事做。回复：*薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
我想到的一个办法：保持基本薪资不变或者稍微降低基本薪资，降低低水平目标档次的计酬标准，同时提高高水平目标档次的计酬标准，以销售人员为例：假设原先将销售量分为10000和10000以上两个目标档次，前者的提成比例为10%，而超过10000之后的提成比例为15%，那么我们现在可以调整为10000以内为7%，10000到20000之间为13%，20000以上则为18%，这样员工在付出更多努力的时候将可能得到比以前更多的收入，另一方面由于降低了低水平目标的计酬标准也同时合理调整了薪酬支付曲线与销售增长或利润增长之间的对应比率
总之就是要靠绩效，给你发挥的舞台 :Z
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大家各有想法 我借看一下回复：*薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
1、淡季薪水过低有以下建议：A、提高固定工资部分；
B、适当增加低销售业绩提层比例；
2、忘记工资过高有以下建议：
A、适当降低高销售业绩提层比例；
B、总薪酬封顶；
3、淡季过低、忘记过高建议：
增加考核指标，不单纯与销售额挂钩，还有利润、成交数额（不是产品数量、是笔数证明你在低额维护）、客户满意度等。
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这个问题好大啊，不过个人觉得，浮动薪酬不必光体现在月份上，如果大部分放在年底，就很好了。每月基本工资+略微浮动+年底业绩奖励。这样就有利于员工心态平衡，年底收获大的话，还会有意外之喜。回复：*薪酬福利版区论题第九回*：如何解决薪酬调整难题？
楼主的这个问题很好，但是出现这种问题的背后肯定有很多其他原因，如果单纯从薪酬体系、绩效管理体系上来说，可以有以下方法：第一，薪酬体系肯定无法调整啦，一般公司的薪酬体系主要包括职级、薪酬结构等，不会变化，也很难因应业务模式淡旺季的变化。所以薪酬体系这块儿无法调整。
第二，从薪酬构成来看，可以改变单纯“提成”的办法，可以设置“销售目标达成提成”、“新产品上市奖励”等激励项目，这个其实跟tallnew版主的拓展新业务的思路一致，只是tallnew版主是进行业务多元化，而“新产品上市奖励”呢，是基于原有产品的改良来促进销售。其实还有一个问题，如果公司有多种业务，但是各业务还是按照产品线来进行管理的或者按照事业部管理，tallnew版主的这种做法也实现不了抹平“淡旺季销售波动”这个问题。
第三，从评估指标来看，aitong版主的增加评估指标的思路不错，但是很多指标的数据获取比较困难，而且月与月之间的变动也不太大，波动比较大的指标还是“销售目标完成率”这样的指标。
第四，延续szwalker版主的“丰年补欠”的思路，可以考虑拉长“销售目标兑现”的周期，但会造成三大风险：一是很多销售人员在周期初或中间销售量很少，这时，公司的现金流波动是很大的，不利于业务的正常开展；二是很多销售人员中途离开、但是没有创造效益支付的基薪成本；三是一般实行“低基薪高提成”的公司，一般都是处于发展期的公司，这时市场急剧扩大、品牌还不响亮，这种拉长“销售目标兑现”周期的办法可能对公司、对销售人员都没有什么益处。
基于上述分析，个人认为，在不增加新业务的情况下，要解决“淡旺季销售波动”造成销售人员薪酬波动较大的问题，还是拉长“销售考核周期”，但是月度之间要加强销售管理，目标达成交差的销售人员，需要尽快清理出销售队伍。
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