海尔的信息化分享
<H3 style="PADDING-BOTTOM: 10px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 25px; PADDING-RIGHT: 25px; FONT: bold 12px arial; BACKGROUND: #fafaf5; COLOR: #656565; PADDING-TOP: 10px"><SPAN style="FLOAT: right"></SPAN>用信息化再造世界级海尔</H3><DIV style="PADDING-BOTTOM: 15px; MARGIN-TOP: 1px; PADDING-LEFT: 25px; PADDING-RIGHT: 25px; FONT: 12px/140% '宋体'; BACKGROUND: #fafafa; COLOR: #999; BORDER-TOP: #ddd 1px dashed; PADDING-TOP: 15px" ?> <FONT face=楷体_GB2312>中国做企业，你方唱罢我登场，各领风骚三五年，像海尔这样的常青树并不多见。可以说，海尔是中国有理想的企业的标杆，张瑞敏成为中国有远见的企业家的典范。<BR></FONT><BR> 在党的十七大期间，十七大代表、海尔CEO张瑞敏受到了海内外媒体记者的关注。10月16日，张瑞敏在十七大新闻中心接受了中外记者的集体采访，回答了记者所关心的海尔的国际化和自主创等方面的问题。<BR><BR> <STRONG>海尔是中国的，更是世界的</STRONG><BR><BR> 无论是在中国市场，还是作为一个中国企业在全球市场，海尔的表现都可圈可点。在中国市场，海尔的冰箱、洗衣机、空调等市场占有率都名列前茅，与其他家电和手机等组成一艘名副其实的消费电子航空母舰。在国际市场上，海尔虽然没有像联想成功收购IBM的PC部门一样的并购大案，但靠十多年的精耕细作，海尔在国际市场的开拓步伐稳健，步步为营，品牌被当地消费者逐渐接受。<BR><BR> 海尔是中国的，更是世界的。在回答记者提问时，张瑞敏没有掩饰海尔的全球化野心和梦想，他说，海尔的目标是一定要成为一个世界级品牌。但他同时表示，这些年，在海尔走向国际化的进程中，还是感到了前所未有的压力。<BR><BR> 张瑞敏说，这个压力来自未来。随着全球化和信息化越来越快，任何一个行业发展趋势只会越来越集中，一个行业最后全球可能只剩下几家企业。现在很多行业都证实了这种发展趋势，如从大到飞机，将来可能就是波音和空客的天下；小到饮料，将来可能就是可口可乐和百事可乐的世界。虽然在一个行业里，除了寡头，还会有其他企业存在，但其生存空间会越来越小，压力越来越大，最后都是要么破产，要么被行业龙头并购。在这种情况下，将来可能只有两类企业存在，一是全球化名牌企业，二是为其打工的企业。如果不是品牌，就只能为别人打工。为别人打工，因为利润非常低，想挣大钱是不可能的，只能是不亏本，把自己的命运掌握在别人手里。海尔要做前者，而不是后者。<BR><BR> 张瑞敏说，要做好国际市场，比做好国内市场更加不容易，需要付出更多。海尔在日本开拓就是一个典型的例子。日本是个非常难进的市场，很多欧美品牌都在日本遭遇了滑铁卢。海尔进日本市场十分谨慎，开始时主要通过一些缝隙产品进到日本，如为单身女性开发的洗衣机，日本单身女性很多；如专为医院开发的半导体冰箱，日本医院有400万个床位，每个床位都要一个半导体冰箱，因为其他冰箱声音太大。但进入日本的主流市场就比较困难，比如10公斤以上的洗衣机，200升以上的冰箱。为了打进日本主流市场，海尔在日本的大阪和东京设立了研究和设计中心，以便使产品研发设计符合日本消费者的需求。很多产品不受欢迎，并不是质量有问题，而是设计不符合当地要求。一开始，我们的冰箱在日本根本卖不出，为什么呢？原来日本冰箱后背都要有一个钩，和墙挂在一块，以便预防地震。这种事情，如果你不在日本设计，就很难把握。日本对品牌也很挑剔，即便我们做到与日本产品一样好，但被消费者接受和认可，还是很困难。日本人认可自己的牌子，西门子产品在日本都不受欢迎。叫日本国民认同品牌，是个非常大的问题。海尔在银座有一个广告，花费蛮大，是中国企业在那里唯一的广告牌。为什么这样做？就是希望消费者慢慢接触和记住海尔，因为海尔的目标是世界的。<BR><BR> <STRONG>用信息化再造世界级海尔<BR></STRONG><BR> 何谓世界级品牌？<BR><BR> 张瑞敏说，海尔成为世界级品牌的内涵是必须有自主开发能力，必须有在市场上叫得响的东西。“十七大”报告中又一次强调中国企业要自主创新。张瑞敏说，现在提自主创新对中国企业来说是非常及时，非常重要的。现在国家提倡又好又快地发展，张瑞敏认为这个“好”，对企业而言，就体现在自主创新的成果上。<BR><BR> 目前海尔正在着手两个方面的自主创新，一是产品创新，包括技术创新；二是管理创新。<BR><BR> 海尔的产品创新重点有两个方面，一方面是核心技术，另一方面是标准。<BR><BR> 核心技术的创新对中国企业来说，存在非常大的压力。集成电路也就是芯片的研发，是海尔核心技术创新的一个重要方向。海尔在北京中关村、上海浦东和青岛建设了三个集成电路的设计研究所。10年前海尔开始搞芯片研发，每年都要赔进去很多钱，现在终于收获了，如中国芯片里的8位MCU芯片。在中国市场，这个芯片过去由外国公司垄断，今年海尔终于打破国外垄断，把它开发了出来，让中国在这个领域有了自己的专利，而且实现了量化生产，迄今已生产了300多万片。这个芯片，中国市场上的需求量非常大，但只有20%是中国人自己做出来的，80%依靠进口。另一个核心技术创新的方向就是标准。中国企业的发展，经历了三部曲，一开始是靠机遇，抓住了机遇，就有了最初的规模；二是引进技术阶段；三是随着国内巨大的空白市场发展起来，专利成了大问题，海尔现在主张自主创新要瞄上标准。海尔的国际标准就是一个很好的案例。此外，海尔已有6项标准进入国际电工委员会的国际标准提案。<BR><BR> 海尔的技术创新，既有内部的，又有外部的。在内部，海尔鼓励员工技术创新，用发明者姓名来命名发明和改进，虽然可能发明不是太大，但对发明者的激励非常大，让发明者感到被尊重，在公司形成创新文化。对外，也表现为两种形式，一是在海外设立研发设计中心，一是与国际化公司加强合作。迄今为止，海尔已在海外设立了九个设计研发中心，欧洲四个，美国两个，以色利、东京和首尔各一个。这些研发设计中心，要买房，要买设备，要聘用当地研发人员，花费可真不少。海尔每年把销售额的5%投入到研发设计上来。<BR><BR> 海尔的U-home，即家庭网络家电，就是和思科合作推动的。硬件主要是海尔的，软件主要是思科的，双方合作的主要目标是形成网络家电的国际标准，最后使海尔的网络家电走向国际化。目前世界各国很多企业都在做，但还没形成一个国际化标准，海尔希望和思科来共同形成网络家电的行业标准。U-home不是说把所有家电卖给用户，而是希望给用户提供一个解决方案，用这种技术让每个家庭都融入到信息化里头来。比如说海尔正在和一些公司合作搞的远程网络医疗的服务。有了这个服务，对一些偏远地区的疾病的诊断，对降低医疗费非常有好处。另外如我们现在给很多小区做的家庭网络中心。过去海尔生产各种各样的家电，而U-home不仅把家电集中起来，而且把家电和这个网联系起来，实现海尔从制造商向服务商转变。<BR><BR> 张瑞敏认为，在信息化时代，信息化管理就是企业的管理创新。信息化时代，企业应该有三条标准，第一就是信息化管理；第二就是职业能力（中国企业的员工的职业能力还比较差，过去主要在中国市场不觉得，现在拿到国际市场上就显得差距较大了）。第三就是可复制性，这也差得很大。中国有大百货公司，但没有大连锁。为什么呢？因为所有连锁都取决于可复制性。这个可复制性就融合了标准化和信息化，所以对企业来讲，又好又快是一次革命，是在信息化时代使企业脱胎换骨的一次革命。<BR><BR> 为在内部实现信息化管理，海尔制定了一个“一千天计划”，准备3年投资数亿，对企业整体进行变革，实现整体信息化再造。为什么我们提又好又快发展，把“好”放在前面？就是现在有些中国企业做得相对较大，但并没做好。原因在什么地方呢？主要就是信息化不能支撑。ERP在中国失败率非常高，达90%多，为什么呢？第一是战略，第二是流程，第三是信息化。战略不清楚，流程不清楚，就很难支持信息化。企业要实现又好又快发展，最重要的就是要实现信息化管理。这是一个难得机遇。历史上每一次工业革命都会带来一次管理革命，谁抓住了管理革命，谁就更快地推动工业革命。第二次工业革命之后泰勒的科学管理，让美国的福特汽车抓住了，福特汽车的流水线使整个工业革命又往前推进了。现在是计算机，就像托夫勒所说的第三次浪潮，第一次是犁耙，第二次是流水线，第三次就是计算机。<BR><BR> 张瑞敏说，计算机带来的信息管理革命对中国企业是一个非常大的挑战，很多企业都在做，但是做好的很少。信息化带来的“好”就是使企业和用户之间“零距离”。我们在全球各地有几十家工厂，如果这个工厂没有全球化的采购网络，就很难做到这一点。信息化带来的管理也要进到这个网络里来，比方说我们的物资，货物放在青岛港口，每月每平方仓库是4美金；但在纽约港是42美金，增加了10倍。如果没有信息化的物流网络，产品运到美国，在纽约港停上10天，就只好扔到海里算了。</DIV>
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