培训为什么（2）
<FONT face=宋体> 我们继续笔者在《培训为什么（1）》之中的话题。在上一篇文章中，笔者主要分析了对于处于发展阶段的非常注重企业发展质量的中小企业应该如何对待培训。对于这类公司培训，好的整体培训制度和企业内部培训师的培养是企业培训助力企业发展的沃土，做不到这两点，好的培训无从谈起。</FONT><P><FONT face=宋体> 那么好的整体培训制度应该是如何建立好呢？笔者认为，很多管理方法可以回归到最原始、最简单的概念。以培训来说，我们不必要一上来就考虑的多么的深奥，多么的高端，打不好基础这些也都是空中楼阁。就如笔者在上一篇文章中所讲的，培训是需要时间成本的，还需要牺牲管理者和企业的等待成本。好的培训制度建立的基础是什么呢，笔者认为恰恰就是企业培训的流程。相信对于企业培训流程，稍微懂一点培训的人都能说出很多，可是我们有没有真的钻研进去，看看我们如果按照培训流程一层层的递进，是不是真的做到位了。培训流程在大的方面而言可分为：培训需求调研和整合，培训计划制定，培训实施以及培训后的跟踪和反馈。</FONT></P>
<P><FONT face=宋体> 笔者不会为大家讲解这几个步骤应该怎么做，不妨用一些细节描述或者抛出问题来提醒各位。首先我们来看培训需求，我见过企业各种各样的培训需求调查表，有的制作的简洁明朗，有的制作的细致入微，但是我发现一个通病，就是很多调查问卷的很多问题都是非常直白地询问被调查者需要哪些方面的培训，对培训有什么建议和希望，认为培训效果怎样和该如何评估等等，尤其是第一个问题是最经常出现的。然而在笔者看来，这种做法完全是外行的做法，也是非常偷懒的做法。请问，培训人员去调查不同的部门，例如销售部门、生产部门、财务部门、后勤部门等等，你要注意你的调查对象是不懂培训的，他们是不明白培训究竟怎么样作才算科学，什么课程才是他们真正需要的。而这些问题是需要我们培训人员需要培训需求访谈要给出的答案，是我们需要思考和分析的，而不是本末倒置的让对方来告诉我们答案，我们就机械的把人家说的列出来就成为了所谓的培训需求调查结果。这不是外行的做法是什么？这不是偷懒的做法又是什么呢？</FONT></P>
<P><FONT face=宋体> 举个例子，之前我和一位公司高层管理者聊天的时候，他向我诉苦说他手下人执行力太差，对他的指示总是做错，要我给他出出主意或者给他们的员工上一堂关于执行力的课程。我当时没有简单的认同，而是实地到他的公司看了看，和员工做了一些接触，终于我发现造成上述不理想情况出现的根本原因不在于员工的执行力不够好，而是在于我的这位高管朋友在下达任务的时候表达有问题，任务交代不清，手下人也没有及时反馈和沟通，结果导致了执行效果不佳的后果。据此我建议他不要把主要精力放在执行力方面，而是应该加强内部上下级沟通的相关提升和培训。按照我的建议，他的工作取得了和之前完全不同的效果。所以，这是培训需求调查真正要解决的，就是透过现象看本质，挖掘现象背后的问题和真正需要进行加持和提升的地方，而不是简单机械的问题和记录。这样做只能够治标不治本，偏离实际需求，浪费公司的培训资源和成本。</FONT></P>
<P><FONT face=宋体> 那么，企业培训需求调查应该怎样做呢？笔者认为应该注重对被调查者的引导，请他们描述工作的情况和现状，说明工作之中作的好的和不好的地方，提出急需解决的困难或者需要加强的地方，等等。通过这种描述式而非问答式的引导，你会发现培训对象会非常详尽、充满感情的向你描述他的工作，你可以对你认为重要的节点进行提问，调查对象会讲得非常的到位，因为他所说的是他的工作，是他的专长和最熟悉的，这样他才能说到点子上。而你如果让对培训不甚了解的调查对象说明培训需求和培训方法的时候，他们会觉得什么课程都重要，都需要，这样是不可能切中要害的，往往会出现不知所云，应付了事，乱点课程需求的情况。</FONT></P>
<P><FONT face=宋体> 做好培训，培训需求调查是最基础，最根本的环节，直接决定着后面的培训计划制定，进而影响整个培训实施过程，把培训需求调查做的科学、深入和切中要害绝对不容小视。</FONT></P>
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培训需求调查访谈法需要访谈者对被调查者工作十分了解，包括工作内容、流程、依据等，对于人数较少的公司，访谈可能较容易，但对于人数较多的公司，若访谈由培训专员来做，是否行得通是个问题……回复：培训为什么（2）
对楼主的见解深有感触，支持！！！:Z
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