职场风云录之质量

qaforum 发表于 2010-6-2 21:02:00

职场风云录之质量<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
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                                                     原著：布衣使著<o:p></o:p>
                                                     本书纯属虚构，如有雷同，纯属巧合<o:p></o:p>
序：<o:p></o:p>
做了十多年质量，第一次写自己的职业，我相信这也是第一部关于质量职场的书。把职场中与人斗的经历写下来，给后人借鉴。职场中的斗争，害人之心不可有，但防人之心不可无！因为如果你不防，生存都有问题。尤其是我们做质量的，稍有不慎，就会万劫不复。当然如果你害人，树立太多的敌人，同样你也会很痛苦，因为要时时提防。都是质量人，如何在职场中给自己找个位置，不是靠别人，最后还是靠自己。当碰到质量无知的人，记住不要强行告诉他质量。你的药剂量太猛，会让他变的畸形。<o:p></o:p>
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人生格言：<o:p></o:p>
无善无恶心之体，<o:p></o:p>
有善有恶心之动；<o:p></o:p>
知善知恶是良知，<o:p></o:p>
为善去恶是格物。<o:p></o:p>
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知行合一，理论联系实际。<o:p></o:p>
在职场上与他人产生冲突且严重到长期处于不友善的关系中，便是所谓的职场霸凌。 <o:p></o:p>
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一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡屎在它身上。冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！　　　　这个故事的寓意是…… 　<o:p></o:p>
1） 不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。　　　　<o:p></o:p>
2） 不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。　　　　<o:p></o:p>
3） 而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！ <o:p></o:p>
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人物介绍：
G：公司领导人（皇帝级人物）虽不是马上决定你生死，但会折磨你死去活来。权利会乎大乎小。2010年似乎权力大增。
H：监帮，东厂级人物，皇帝嫡系，深得皇上宠爱，得罪他，一样让你死去活来。
Q：高考状元级，过层层考核（从乡试，会试，殿试，到联合国面试），去处理皇帝，监帮不愿管的烂摊子。地位低微，还始终受到排挤和打击。
T：高考状元级，来自地球村，代表联合国组织处处理该国人力问题，皇帝拿他也没办法。后来突然做和叛徒（估计利益上的关系），成为皇帝的人
W：高考状元级，来自地球村，代表联合国组织处掌管公司财政小权的经理。皇帝拿他也没办法。
L：监帮亲信，东厂杀手，不仅乱砍人。一不留神，还时常放暗器。同时在各个场合还是个H和G的大炮。
印度女人：想搞改善工作，估计得罪东厂，被杀。
采购经理：一度威胁、挑战皇帝、东厂权力；被驱逐出境。永世不得来朝做官。联合国权衡利害，同意G的决定。
C：刚来的物控经理不到一个月，就被G、T整成仓库和进出口的头。不断的打击和诬陷。
X：来自地球村，代表联合国组织处掌管公司采购的经理。
V：来自地球村，代表联合国组织处掌管公司市场和销售的总监。
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目      录<o:p></o:p>
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第一章 ：初遇人品-问题<o:p></o:p>
第二章 ：印度女人的悲剧落幕<o:p></o:p>
第三章：采购经理<o:p></o:p>
    第一节：旧采购经理打道回府<o:p></o:p>
    第二节：新采购经理的到来<o:p></o:p>
    第三节：又见新采购经理<o:p></o:p>
第四章： ISO问题风云再起<o:p></o:p>
    第一节：ISO初体验<o:p></o:p>
    第二节：《质量手册》风波<o:p></o:p>
    第三节：目标艰难出台<o:p></o:p>
    第四节：管理评审。<o:p></o:p>
    第五节：认证公司的选择<o:p></o:p>
    第六节：内审<o:p></o:p>
第七节：模拟审核<o:p></o:p>
第八节：认证公司预审核-第一次<o:p></o:p>
第九节：ISO质量体系预审核（第二次）<o:p></o:p>
第五章：部门的建设<o:p></o:p>
    第一节：建立部门目标<o:p></o:p>
    第二节：目标执行<o:p></o:p>
    第三节：部门内部改善<o:p></o:p>
第四节：检验一览表<o:p></o:p>
第五节：检验工时<o:p></o:p>
第六章： 文化建设<o:p></o:p>
    第一节：拓展训练<o:p></o:p>
第二节：红歌大合唱<o:p></o:p>
第三节：登山游记<o:p></o:p>
第七章： ERP基础数据<o:p></o:p>
第八章：保密<o:p></o:p>
第九章：Q工作艰难前进（连环陷害）多章节<o:p></o:p>
第十章：绩效考核<o:p></o:p>
第十一章：又见奇观<o:p></o:p>
第十二章：漫谈职场霸凌<o:p></o:p>
第十三章：质量十年<o:p></o:p>
第十四章：企业名片之一：质量名片<o:p></o:p>
第十五章：质量思维改变命运<o:p></o:p>
第十六章：质量人员的合理比率
第十七章：质量文化是企业文化的基础
第一节：质量文化是企业社会责任的基础。
第二节：质量文化是诚信文化的根基（始终诚信）
第三节：质量文化是人本文化的体现。
第四节：质量文化是科技文化的落实。（持续创新）
第五节：质量文化是管理文化的核心。
第六节：质量文化是职工素质的检验。
第七节：质量文化要提升到品牌文化
第十八章：寻觅靠背
第十九章：管理年会
第二十章：什么样的上司需小心
第一节：虚伪型上司：阴险小人
第二节：心胸狭窄型：防不胜防
第三节：处事不公型：唯人是举
第二十一章：集团审核
第二十二章：Q工作困难重重
第一节：人力严重不足
第二节：预算被无故删除
第三节：比较雷人的委外加工
第四节：2010 无聊的KPI面谈
第五节：艰难的人员晋升 
第六节：成品检验的困难
第七节：没领导关注的ISO体系
第八节：5S项目的分配
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第一章：初遇人品-问题<o:p></o:p>
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新来质量经理（以下用Q代替）来公司的不久，一位同事（L代替）就在一次会议上带有轻蔑的口吻说了这样一句话 “你们的品检什么都不懂”。这个质量经理用疑惑的眼神看着他，真的吗？<o:p></o:p>
1、 反击。丝毫没有反击的材料和资本<o:p></o:p>
2、 保持沉默：这是唯一的选择。<o:p></o:p>
Q通过了解，发现公司对产品的检验就没有一个完整的系统，没有检验的依据：检验标准，每个QC痛苦的说，对检验我们就只有依据图纸，工程/RD也没有在图纸上做重点的尺寸说明，当然无法判定哪些是重点。而且图纸上经常是标识，尺寸错的。图纸也没有控制，发的也经常是版本错误的图纸（而且检验就是走一个形式，不合格的产品如果工程认为可以用，一样会在现场使用。生产也同样拥有无限大的权利，这是后话）<o:p></o:p>
公司没有一个质量工程师，对产品异常的处理就是工程，制造说了算。只有纠正，没有预防再发生的措施和意识。招聘一个QE已经迫在眉睫。<o:p></o:p>
于是，什么也不要说了，这个时候，想让工程/RD来做这事，想都别想。做的第一件工作：<o:p></o:p>
完善标准，虽然质量部门不该是标准的制订者（因为如果做标准又做检验，那就是球员兼裁判，而且整个质量部门专业也不够），当然有些质量部门在这方面有能力，并且强势的时候也是可以作的。为了更好的协调其它部门，所有的标准制订完成后，都请生产，工程，RD评审后生效。用了两个月时间，完成检验标准101份，从进料到成品，基本保证了产品检验工作有法可依。对原材料部分规范，又花了一个月时间和供应商统一标准。（当然供应商好像只是附和，他们回去后根本没有按双方的讨论结果制订出自己的检验标准，因为他们没有出货检验报告，而且后来发生的事情，说明他们对产品的质量没有重视，没有丝毫品质意识，而且公司领导也不在乎。）当然后来生产也不同意当初达成一致的检验标准，因为他们很多都做不到，而且后来发生的事可以说明，他们基本没有质量的观念，在他们的意识里，反正能装上就行，甚至图纸错误能把产品做对。<o:p></o:p>
不管怎样，终于在两个月后的公司会议中听不到所谓：“你们的品检什么都不懂”。这样的声音。<o:p></o:p>
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第二章 ：印度女人的悲剧落幕<o:p></o:p>
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    这是个阴差阳错的故事，因为一个无聊的项目，当然也是别人不想碰的项目。于是IT资深经理（印度女人）接手了这个工作，说是改善公司流程，其实她根本没有好的方法，无非是想借助ISO的推行，得到点资料，可是管理者代表（以下以H代替）根本不懂ISO(H可是一直认为自己精通，但从以后的交往中，就发现H就是个品质无知)，而且不可能给她任何的帮助。所以她只能不断的和Q交流，要求得到点资料。可是这只是其中一部分，从ISO文件的流程中，到ERP的改善，成本分析，BOM的准确性，可是这一群人怎么可能帮助他，所以每次开会虽然很用心，但是注定是不会成功的。而且不但如此，还遭到其它部门领导诸多反对，因为他的工作造成了生产部，工程部的阻碍，而且工程上太多的问题：如BOM表不准，图纸大量错误，不能及时发放图纸了，等等问题。作好所谓的公司流程改善，简直就是痴人说梦。最后也就可想而知，所以在骄阳似火的八月离开了公司，Q虽然帮助她一点点，却更多的是无奈。在一次和其吃饭的时候了解到，其实她在印度生活的并不是很富裕，小时候家里穷，直到初中后一直是他现在的老公给她生活和上学的费用。后来大学毕业就嫁给了他。当他老公来到中国后。也就随其来到了中国。<o:p></o:p>
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第三章：采购经理<o:p></o:p>
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第一节：旧采购经理打道回府<o:p></o:p>
    永远记得第一次和这个（德籍华人）假老外见面的情景，可以说这是一个十分强势的人，一个口无遮拦的人。开口的第一句话就是：“你来了就好，看你是个老实人，一定能相处的来，我懂四国语言。今后有什么需要。兄弟一定支持你”。也许不断的在国际间来往，养成了这样的性格，确实虽然交往时间不长，但总的还是顺利的，也协助Q处理和很多事，当然其对质量也是个门外汉。但是在职场争斗的过程中，也做了牺牲品。我分析主要原因有三：<o:p></o:p>
1、 口无遮拦得罪太多的人，当然主要是他不是G、H嫡系班，所以怎么可能容的下他。<o:p></o:p>
2、 权力独揽，采购从一开始就是G、H掌管，突然杀出个这样的采购经理，怎么可能不被排挤。<o:p></o:p>
3、 更为重要的事一件事情彻底激起G、H拿起屠刀，长期在库品，因为太多的库存，是因为设计时错误造成，就是上述提到的BOM表不准，图纸大量错误，比如这台设备用一个泵浦，可是设计时却要用3个。一个机器，从设计到出货，经历329次变更（还不包括没有记录的变更）等等这个问题一经暴露，这里只要一分析，责任就一定会涉及G、H。因为他两负责这快工作。所以当在会议上他提出长期在库品问题时，G、H表面上说很好，一定要分析一下。可是没多久，就得知G强烈要求开除他，这事当时闹的很大，听说还整到总部。可是集团为了维持所谓的现状，怕动摇公司，造成G、H流失带来技术，以及其帮派人员的流失等问题，最终同意了G的想法。最终导致这位采购经理在公司命运的结束。<o:p></o:p>
当然在他担任采购经理期间，为公司做了不少事，比如经融风暴来临时，公司欠供应商款项，听说每天有很多人来讨钱，都是他来处理。那时G听说很器重他。采购的工作基本翻不起浪。可是走后，完全就变了，首先这个职位很快到了G、H的手中。供应商的品质是一天不如一天，Q对供应商稍微有一点要求，就不得了了，这是后话。关于这个职位的争霸，不间断的得到消息，争斗的相当激烈，首先总部选的人，G不同意，G推荐的人(太多的关系：如房东的弟弟，自己的亲戚，以前的部下了等等)，总之总部得到了这些消息当然不同意，争斗三个月，终于在一件事情来临时有了结果。由于一个很大的量订单到来，知道采购麻烦来了，在总部再一次选择一个后选人后，G（估计在H的极力推脱下）终于同意了。<o:p></o:p>

qaforum 发表于 2010-6-2 21:03:00

回复：职场风云录之质量

第二节：新采购经理的到来

新采购经理（以下简称C）今天来报到，见了一个面，没有详谈。但是从这十天的观察来看，C的工作看来有点麻烦。如下例子：
最近的供应商变得越来越差。给的产品不合格不说，所给的出厂检验报告是假的，给的改善报告是假的，而且甚至有的供应商对公司的要求不仅不执行，还阴奉阳违。等到把货物发出后再同意客户的要求，典型的例子就是11/25日发生的Hendor 过滤桶焊三道的问题及丰汇产品不良问题。我把这个事情反映给C，看看他也没有什么行动，G和H就更不会关注此问题。故然Q空有一腔热血，却无力改变这种局面。12/15日，20天过去了，这个问题看来C也没有结果了。
同时12/2日发现供应商把有已经“损坏”字样，产品上打“X”的，使用过的产品等等，送到我公司被我司检验人员发现。并把这个严重的问题反馈给采购。要求供应商对此事件做出说明和改善。后来把供应商约到公司了解才知道，这是供应商在展销会上使用的产品，由于其没有备料交货是用此批料代替。可以看出，供应商被姑息到什么程度。如何去管理这些供应商。是个严峻的问题。
12/14日QC又发现一个问题，一家供应商一种产品，连样品还没有承认，有开始进料，而QC经过确认，发现此产品尺寸诸多的不合格的，如：
1、图纸要求尺寸196±0.2mm，实测为194.76~194.84mm；
2、图纸要求尺寸148±0.2mm，实测为146.83~146.85mm；
3、图纸要求尺寸为223mm,按GB中等级公差±0.5mm，实测221.65~221.70mm；
4、图纸要求尺寸为25mm,按GB中等级公差±0.2mm，实测24.42~24.48mm；
5、图纸要求平面度0.2mm以内，实测为0.25~0.3mm；
6、图纸要求尺寸为15mm,按GB中等级公差±0.2mm，实测14.70~14.72mm；
7、图纸要求尺寸为5mm,按GB中等级公差±0.1mm，实测5.31~5.34mm；
8、图纸要求尺寸为100mm,按GB中等级公差±0.3mm，实测99.44~99.48mm。
结果是工程判了B等级，无话可说。采购认为“生产急用，故通知供应商加工，同时采购在补样品申请单”这样的供应商管理，Q部门如何来控制。公司高层对质量不重视。稍有质量上的问题，就认为是质量部门没作好，如何在这样的环境中作好质量，而又能生存。是不是非常难，接着往下看。
这个材料已经第三次来料了，样品仍然没有得到承认。来的材料还是不良。据采购说工程邮件回复“供应商回去倒角后送货，其他尺寸是可接受”。可是Q部门没有收到任何信息。也没有收到关于图纸尺寸的变更等任何资料。
2.5个月后，这个新的采购经理要走了。走的很匆忙，完全是一种被出卖的结果，原来T说的一切已经不存在了。可以说是T和G的完美合作。更详细的，内容已经不必再说。

第三节：又见新采购经理
刚来的C还不到一个月，就被又来一位新的采购经理（以X代替）替代，这人从朝廷来的。先不说力度如何，个人认为这是朝廷做的一个错误确定。原来的C开始负责物控，这样的一个部门，不断的在换将中重新组合。现实是残酷的，采购这个部门历来是高层必争之地。先看看采购的发展吧，现在的采购已经完全走样，供应商水平已经完全变样。这些供应商中，不乏皇亲国戚的亲戚，不乏工程RD指定的供应商。产品的质量再差，工程/RD也可以特别接收。质量做的很辛苦，辛苦为产品做检查，结果不良的产品工程/RD一句可以接收，全部解决，如果Q不同意，就会有人反映到G，说你是衙门，你在卡供应商。昨天有发生了一件事。据说是G的亲戚一家供应商：
送来的产品88%的不良，要求<0.2的直线度，实际达到0.3~0.7，而且产品没有检验报告。这样的供应商在9月份就被评价到淘汰的D级供应商，可是现在一直在使用。外审时，也发现是D级供应商，没有任何改善。供应商来时答的很干脆，以后提供检验报告。可如今诚信何在？可是X新来怎么可能马上不用这样的供应商。所以昨天的开会结果也是在预料中的。本批及下批材料继续使用。采购要求供应商满足我公司标准的要求，否则寻找新的供应商（有点担心，这新的供应商不知何时可以被公司使用）。
近期终于验证了Q的预言，生产上也终于把采购的材料不到，缺料影响生产提上日程。已经开了三次会议。说采购的材料不到严重影响了生产，要求部分材料进行空运。其实据我得到的消息，根本不是采购的问题：
1、工程不能提供准确的BOM表，材料一改再改。
2、没有按采购提供的供应商交货时间周期给采购生产需求计划，说的严重点，明天要生产了，今天在要求采购要材料，如何作到。可是在一切为什么会发生。只有天知道。
从近期采购管理来看，很多信息不通过X，所以X无法掌握部门的全局，今天又发生了一件事，值得关注，具体如下：

1.首先供应商要按照我司要求提供合格产品到我司，当他们不能满足我司材料FPM时，必须先与我司确认，而不是产品已经完成送到我司，等到我司QC检验发现了，再建议我们使用EPDM；
2.密封圈的材质是工程的技术要求，请速与工程确认是否可行；
3.供应商附件内说明的与他们的出货贴的标签不相符：
3.1 虑芯式过滤桶 FPM：实物上贴的标签也为FPM，但供应商说他们没有FPM材质，为何标签上贴的为FPM？
3.2 虑芯式过滤桶 FPM：实物上贴的标签也为EPDM；
3.3 虑芯式过滤桶 EPDM：实物上贴的标签也为FPM，但供应商说他们没有FPM材质，为何标签上贴的为FPM？
3.4 虑芯式过滤桶 EPDM：实物贴的标签正确；
另外，请物控部门在收料时也帮忙注意一下对规格的核对。最近发现有很多供应商在诚信上存在问题，请采购加严对此方面的要求和管控！
接着包装供应商也是，在现场包装时有质量人员在场，他们就按包装规范作业，但质量人员不在场，就不按照要求作业。
如木螺钉的锁紧方式：
我司人员在场：使用电钻；
我司人员不在场：使用铁锤。
供应商的诚信已经伤逝，如何建立合格的供应商已经迫在眉睫。就目前的供应商管理系统沿袭G的做法，不经过Q部门直接进的供应商时代已经无法再适应公司的发展，新来的X也许要在这个方面下点工夫。Q对供应商质量的要求：第一步打假。对供应商提供的报告，材料首先对他们的真实性进行确认。第二步关注供应商产品的质量，找出产品质量和标准的差距，对最差的5名进行改善，（这需要得到高层的支持，去年曾准备对后三名的供应商进行改善，后来被G和H否决。
诚信经营历来是企业家奉行的经营之道。做质量这么久，也是第一次在这里遇到了诚信问题：企业的经营无非有两种：
一种，专门和国内知名品牌企业合作配套，企业素质和生产能力相应较高，产品质量基本稳定可靠。但价格也相应偏中高。基本情况可以通过产品的流向和用户对象，就能了解一二。这种企业，很重视自身的形象和市场口碑，有意建立品牌，再图发展。正规生产企业适合找这种配件供应商。
另一种，所生产的产品，主要流向是国内甚至国外的一些低档次的配件维修市场，同样的产品，质量却参差不齐，甚至同样一批货内有多种规格型号的产品。这事在配件门市部问题不大，可以单个供应给不同的用户，但是一旦主机厂家碰到这样的事，就算是倒霉了，既耽误了生产还很难解决退换货问题。因为这是供应商往往故意在低价抛售库存残次品。这种供应商考虑的不是如何和用户进一步搞好合作开发，而是想着如何尽快将眼前的钱抓到手。因为，需要便宜货的采购商始终不缺！所以，不同要求的采购商要选择适合自己的供应商对象。根据自身的需求平台通过本行业其他同行的使用情况，参考选择真正适合自己的供应商。也就是“利用第三方用户侧面论证的方法”，了解供应商的生产能力和诚信度。

作为供应商，在供求过程中出现一点意想不到的问题是可以理解的只要能及时的弥补，但不可理解并痛恨的是那些重利忘义的无耻之徒！作为采购员，也经常遇到很多烦恼的事，如供应商迟迟没发货，也许是来不及，但故意忽悠你，货已经发了，已经发了。现在的企业都是这要的良莠不齐，所以我们只能做好自己的诚信工作，也要用自己的实际工作来证明，更好的办法是自己多看细节，也许就会发现问题了。在这让人伤逝斗志的时间流里，我们用自己的努力感化别人。2010 感动的质量。
供应商目前已经糟糕透顶，可是从T那里得到消息，目前的采购员还有一个现象，很多要离职，T还在竭力的挽留，Q分析，就目前的这个现象明显是在给新来的X脸色看，也是乘机要挟一下新来的采购经理（如果了解采购的现状就知道这个现象产生的原因，因为这些都是H的人）。如果从长远的管理来看，一定要将那部门这些垃圾扫地出门，否则工作是没法开展的，而且告诉她就是你到一家新的公司，如果这个新的公司了解你这样的离职状况，也会防你这样的人。缺料事件在后章中介绍。
今天上午，一个采购员来到Q办公室，诉苦。现在的采购完全没了章法，走了三个主要人员。每天忙的要死。连钣金产品也从德国采购，德国收取10%利润。看来现在的X能应付目前的产品交期就不错了。想优化目前的采购状况比较困难。
2010年3月份，采购已经严重影响了生产，目前，AT产品还没有出货，PCB、PPV产品出货时间也严重影响，造成客户的强烈不满。不仅如此，无法及时采购的产品，有的一下全来，有的迟迟不来，也造成Q部门检验工作都到非常大的影响，同时Q还要派人出去配合采购检验。

第四章： ISO问题风云再起

第一节：ISO初体验

公司从公元2009年2月推行ISO9001：2008，可是到了5月，没有一份程序文件发布，部门之间互相攻击，每次ISO会议争议不断，“这个不是我做，应该其它部门做”。“这个工作为什么不经过讨论就决定。”也许你会问：H在哪里？，是啊，在哪里。会议主持会经常告诉你：“太忙，让我们先开”。再看选择的咨询公司，顾问就是个流氓，给不了啥帮助，还一度闹造反。日程计划多次流产。
新来的质量经理，看着，思考着这一切，怎么办，就这样停在这里？每个人都看着你，有的人希望你能力挽这个结局。有的人在陷害你，H说了，事务性事物你来处理吧！新人总是被人欺，这是正常的事。有十多年质量经验的Q，原本做这ISO是小菜一碟。可是以后发现这里复杂着呢？不是你想做就做好的。接手ISO一部分工作，程序文件10份是委员会要做的工作，全部接手做了，首先《文件控制程序》发布，接着在其它程序文件的发布中遇到了障碍，各部门的表单，文件的字体，大小，格式，编码等等问题，反复的修改，尤其是公司的表单，由于表单涉及ERP，内控文件，整合花了大量的时间，除此之外，一个表单的编制，审核，核准，却在H处遇到了阻碍。要改成是经办，审核，核准。经办、审核、核准翻译成英文：prepared by, confirmed by, Approved by.并且这个英文翻译H一定要改，请Q想个合适的单词，同时这个ISO推行最高统帅，除了指点江山，没有激扬文字；把新来的质量经理说成“迷你管理者代表”，他只负责最终确认一下。所谓：责任你负，功劳我背。甚至说：“你的ISO方面绩效，我来决定，如果做不好，这方面绩效肯定不好”。来要挟，“靠，太伤疤了”新来的质量经理没有办法，作了争辩，要想你自己想去，ISO总要进行下去，只好找G决定，可得到的是“这些你应该做的”。Q立马吐血了，可是当时没有救护车，你吐的太多就是自寻死路啊。这问题来了，ISO应该质量经理做，可没有任何实权，怎么办，（英文问题以前那个ISO主持想和个奇特的，deal with.真2，H马上同意了，看出什么没？） Q转个方向吧，ISO很多工作卡在这里。质量部门还有很多其它工作需要去开展，没办法，只好在部门内部安排一个工程师全力协助做ISO。
接下来，Q只能在ISO方面不断的指导质量工程师，（因为后来的Q部门目标，G和H加了ISO推行这一项，）完成公司的程序文件发布（34份程序文件，质量部作了17份），三阶文件发布，表单的制作，第一次内审，改善，认证公司的初步筛选，等等工作。可有个工作花了五个月才解决，管理者代表负责的《质量手册》。

第二节：《质量手册》风波

这个说来还有个故事，最初H和Q说，我这里有个模板，你可以参考，Q一想，自己作也好，否则在H手上又不知要多久。六月份H终于把这个模板发过来了，这个Q一看，差点晕死过去：这是一个91年做的《质量手册》，ISO已经早从94版，经过2000，到2008版，如何来参考。7月份，质量经理按2008版要求做了份全新的《质量手册》。可是在各部门评审完，到H处准备签核发行时遇到了麻烦，“质量目标和质量方针”，“为什么要质量目标”这是H问的第一句话，于是经历和一个漫长的解释过程，包括如顾问解释的：“公司每个部门不是做了很多作业流程吗，这些流程如何来体现执行的效果，这个目标就是执行效果考核的依据啊”。直到8月中旬。总算明白需要做质量目标了。可是做哪些呢？关于质量目标的争论在下一节中介绍。
质量手册进行中还遇到一个问题，就是质量方针。当然Q当初给参考的质量方针已经在H的审核中荡然无存了。这里有个插曲，在Q、G、H美其名曰的讨论中（其实是G、H的讨论）有个持续改进，H估计是想表达一下对其的理解：持续改进在生产过程中要不断的进行。G说：不仅仅在生产中，在公司的其它部门一样可以。比如在设计时，在销售中。单从这一点上说，G的质量意识似乎比H高些。可是后来发生的事情，彻底让Q明白了他的质量意识。

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第三节：目标艰难出台

最初5月份，Q已经列出了一些目标，但是H提出太多的滑稽的指示，不在一一列举，（第29周）质量工程师接手，删减了部分目标。如下：
序号责任部门目标项目标值统计方法涉及的表单统计周期统计部门
1 销售部客户满意率 85 客户满意度=满意客户的数量(85分以上)/客户总数*100% 客户满意度调查表 6个月销售部
2 销售部准时交货率 90% 准时交货率=每月准时出货批数/每月总出货批数*100% 包装出货通知单 1个月销售部
3 售后部成品批退率 <1% 成品批退率=批退数/总出货数*100% 设备问题反馈处理单 1个月售后部
4 QA 量具校验率 95% 量具校验率=已校量具/总的应校量具*100% 监视与测量设备校验计划表 1个月 QA
5 QA 检验及时率 100% 检验及时率=实际检验批数/应检验批数*100% 进货/检验单/报检单 1个月 QA
6 物控原材到厂准确率 85% 原材到厂准确率=实际到货批数/应到货批数*100% 进货单 1个月采购
仓库
7 RD 图纸出错率 <1% 图纸出错率=本月错图数/本月绘图数*100% 排程进度表 1个月 RD/QA
8 RD 图纸及时完成率 100% 图纸及时完成率=实际完成图数/计划完成图数*100% 排程进度表 1个月 RD
9 HR 培训完成率 100% 培训完成率=实际完成培训/计划培训数*100% 新员工入职培训计划
年度培训计划表 1个月 HR
10 制造部设备完好率 85% 设备完好率=设备正常运行时间/(设备正常运行时间+设备故障时间)*100% 维修申请单 1个月制造部
11 制造部一次报检合格率 95% 一次报检合格率=第一次检验合格数/总送检数制程检验报告 1个月 MF/QA
12 制造部报废率 <2% 报废率=报废数量/生产数量*100% 报废单 1个月 MF

“不要搞这么多了，你实际点吧”这是看后的第一句话。然后第30周，会议记录里只要写到质量目标：初稿已经完成,待修改。接着H指示：“先做个目标样板给目标执行部门参考吧”。31周时，质量工程师作出一个样板：
合同定单准时交货率的计算(95%)
 合同定单准时交货率=每月准时出货批数/每月总出货批数*100%
 (出货时间以出厂时间计算)
1.对于合同订单，查看《包装出货通知单》(SK02-027-01)上的出货时间，此时间为实际出货时间。

包装/出货通知单
Packing / Delivery Notification
 □ 包装 □ 出货
制单日期Filled Date:
发文单位/From
受文单位/To
抄送单位/CC
主 题/Topic
内容/ Content
完工日期
Machine Finished Date 制造部确认
Confirmed by
包装日期
Packing Date 物控部确认
Confirmed by
出货日期
Delivery Date
市场部确认
Confirmed by
各部门事项/Remark

2. 查看《生产通知单》(SK03-089-01)上客户要求的计划出货日期，如果包装出货通知单上的时间比计划出货的时间早或相等，则判定此单交货为准时交货。

生产通知单
Production Notification
日期Date:
生产通知单号Notification No.:

类型For: □订单Order □计划性生产Production Plan □安全库存Safe Stock □专案研发Project Expenses □其他Other
To:
项目名称
Project name 机器编码
Machine No.:

成本中心
Cost center ERP订单别/单号
ERP Order Type/No.
电压
Power Supply 客户订单号
Customer Order No.
交货日期
Date of delivery
工作方向
Working Direction □左 → 右 □右→左
Left→Right Right→Left
交货地点
Place of delivery 附件
Attachment □规格/图纸 □其他
Specification/Drawing Other
规格Description

3.统计出每月所有准时交货的批数再除以总出货批数计算出准时交货率。

“你看你这个样板，几乎没有可参考性，如何指导执行单位来执行，质量目标统计用到的表单如何填写，怎么做，都要告诉执行单位的人”。“所使用的表单有没有受控，确定一下”。“这样，先定一些几个简单的目标，然后确定好目标如何计算，等等。下周讨论”于是公司ISO会议就进入了漫长的目标讨论期。

年度质量目标
序号责任部门目标项目标值统计方法涉及的表单统计周期统计部门
1 All 客户满意度 85% 客户满意度=满意客户的数量(85分以上)/调查的客户总数*100% 客户满意度调查表 6个月销售部
2 All 合同定单准时交货率 95% 合同定单准时交货率=每月准时出货批数/每月总出货批数*100%
(出货时间以出厂时间计算) 包装出货通知单 1个月销售部
3 制造部成品一次报检合格率 85% 成品一次报检合格率=第一次报检合格的项目数/总的报检项目数*100% 成品检验报告 1个月 QA/制造
4 制造部塑焊合格率 99% 塑焊合格率=每月报检合格数/每月总的报检数*100% 制程检验报告 1个月 QA/制造
5 RD/ENG 设计变更率 <10% 设计变更率=(设计变更总次数-因客户要求变更次数)/设计变更总次数*100% 设计/工程变更通知单 1个月 RD/ENG
8/28会议记录：
质量方针及质量目标的设定
 各部门对”设计变更率”的设定有不同的看法,需待H回来后再具体讨论.

9/10日会议记录：
质量目标的设定
 下周和H讨论后再和各部门开会确定，具体时间下周提前通知。

9/18日会议记录：
质量目标的设定
 4.1 满意度的设定.
 AT/WP售后将分开调查各自负责的部分.
 4.2. 合同定单准时交货率的设定
 4.2.1.统计时间改为3个月.
 4.2.2订单按合同订单计算
 4.4.3 如果客户更改出货时间一定要有客户的签字确认.
 4.3 成品一次报检合格率的设定
 需要RD,销售部门协助确定检验的项目,方法等.
 4.4. 与设计变更率相关的质量目标的设定
 R召集相关部门讨论确定(下周周会前)
 4.5 . 塑焊合格率的设定
 目前包括外观和尺寸的检查

9/25日会议记录：
与设计变更率相关的质量目标的设定
会议讨论后初步计划设定与ECN有关的目标（出货后），R周一（9/28）召集RD/ENG及售后具体讨论确定。

10/16日会议记录：
与人为设计失误率相关的质量目标的设定，R将召集RD/ENG及售后再次讨论确定,下周一(10/19)下班前发出讨论结果.

10/26日会议记录：
1. 与人为设计失误率相关的质量目标的设定，RD/ENG今天完成设定,具体的统计数据明天中午前发给质量工程师汇总,设计质量目标的合理性交管理者代表决定.

10/30日会议记录：
设计失误率相关的质量目标的统计，RD/ENG下周二(11/3)完成统计,统计区间为8-10月.
从八月到十月，质量目标艰难的进行着。终于在10月30日，有点眉目了，可是这是最后的质量目标吗？我惊诧的看着这最后的目标：
年度质量目标

序号责任部门目标项目标值统计方法涉及的表单统计周期统计部门
1 All 客户满意度 85% 客户满意度=满意客户的数量(85分以上)/调查的客户总数*100% 客户满意度调查表 6个月
售后部
2 All 合同定单准时交货率 95% 合同定单准时交货率=每月准时出货批数/每月总出货批数*100%
(出货时间以出厂时间计算) 包装出货通知单
生产通知单 3个月销售部
3 制造部成品一次报检合格率 85% 成品一次报检合格率=第一次报检合格的项目数/总的报检项目数*100% 成品检验报告 1个月 QA
4 制造部塑焊合格率 99% 塑焊合格率=每月报检合格数/每月总的报检数*100% 制程检验报告 1个月 QA
5 RD/ENG 设计失误率 WP≤1次/3M
AT≤3次/台设计失误率：WP-以3米为单位，目标≤1次/3M, AT-以台为单位，目标≤3次/台. (以出货后售服反馈为统计依据) 设计/工程变更通知单 1个月 RD/ENG

接下来的管理评审，内审，外审相信还会有更多的故事。待续------
11/13日，对这个设计失误率又有了新的变化。争论了3个多月的设计失误率目标，经过H大人的反复思考，决定取消此目标，原因很简单，因为售后反馈80%是设计问题，而设计统计的质量目标是设计失误率为0。而这两个部门都是H负责的部门。不管怎么说，只要去做这件事，那H就知道要出事。取消又不能明目张胆，所以现在的理由是：“工程/RD还要继续做，只是不作为认证时统计的质量目标。关于这个目标以后再考虑“。

qaforum 发表于 2010-6-2 21:12:00

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第四节：管理评审

管理评审，质量工程师在这个项目会议中刚提出来这项工作时。H马上问了一句话：“怎么评，是外面的人评还是我们自己评。”质量工程师回答说：“当然是我公司自己评，而且要G参与”。“不用了，我主持就行了”H总结。“你负责把资料准备好，下周给顾问看一下”。尽快把它结束。质量工程师回去准备资料了。
接下来，又一件搞笑的事发生了，顾问离开了那家咨询公司。更有意思的事，这几天，咨询公司频繁打电话，要求赶快付钱。好在及时发现这一状态，没有了顾问，没有了辅导，怎么可能付钱，愚蠢之极。评审在即，如何应对，Q要求质量工程师先能与咨询公司交涉，尽快确定另一个顾问，尽快对评审资料给出意见。
开会的前一天，咨询公司终于确定好顾问师。决定第二天管理评审正常召开。
第二天，会议准时开始，会议中有个小插曲，关于质量目标的统计方法及定义问题，H说塑焊合格率要统计所有塑焊产品，工程师说：“不是以前会议你决定只统计有合同部分的塑焊产品吗”？H说：“什么时候说过”？大家都不说话，H说：“现在就按全部塑焊产品统计？各位有没有意见”。当然没有意见，本来在以前提出只统计合同部分，Q就反对。当然对这个目标的统计，H进行了细致的审核。在第九章详细介绍。
后来质量工程师说了一句话：“H的记忆有时很好的，他只是选择性遗忘”！说的真不错。

第五节：认证公司的选择

关于认证公司，从采购5月开始谈，一直到11月12日，还没有确定下来，不是没有评估。是进行了多次的评估，每次到H处就没消息，采购一位主管（以下用E代替）曾经问Q，帮忙催下H。Q告诉她，怎么催，不是已经写出自己的意见了吗？在后来E有问过H，H告诉她：“认证公司不急，你们先沟通，问问每家的审核流程”。在后来，又告诉E：“请他们给出审核员及约审核员见个面”。于是E又登登登约了几家的审核员。当然谈话中太多的笑话，不在一一叙述。
认证公司的签约合同，也是听有意思，先是E拿出认证公司的合同范本，律师看完后给了E部分意见，然后认证公司不同意。E就和相关部门不停的协商。同时描述了为何这么晚签合同的经过，（主要是H认为没有必要这么早签）。这个邮件发的。H立马跳出来解释，这个和现在签合同没有关系。现在是合同本身的问题。合同经过多次的与认证公司和律师之间的讨论，终于在12/11日达成一致。可是至今Q也没有获得选择哪一家认证公司的具体信息。眼看按计划12/21就要进行预审核了，估计只能按合同上的公司签约了。

第六节：内审

第一次内审搞出太多的笑话，比如：内审员抱怨到相关部门审核时，被部门主管看不起，不甩他们，然后H告诉他们，你们不是去发现问题，参照ISO文件只做记录即可。还有到部门审核，部门不愿给出相关文件，记录等。手册，目标还没发行等等。
11/17日，第二次内审开始，开首次会议前，Q告诉大家如果审核时，遇到与部门意见不一致的地方，不要争执，请管理者代表或顾问裁定。H说只是记录，不应该有审核争执的。L说：“内审员只是记录，没有权力判定对、错”。这一来，内审员我想肯定有想法。
审核中，遇到一个关于质量方针和质量目标的问题，部分部门主管压根就不知道这事。你告诉他要在部门内部进行宣导，并拿出自己部门做的小卡片时。他们会说：“你们部门空，有时间做这个，他们没时间”。我日，真伤疤啊。真应证G常说的一句话：“人不为己，天诛地灭”。
11/26日内审不符合项发给相关部门改善，在本次会议上提到，生产部门提出自己的很多ERP表单没有保存，问是否要保存。自己部门的记录还问别人是否要保存，当质量工程师告诉L这个记录要自己部门和相关部门确定，如果你不需要保存，就在列印时把需要哪几联写清楚。要核对文件看是否一致。L 还以为别人审核出他们部门的问题，找到质量工程师理论说不要夸大，具体哪个部门让他们自己讨论。

第七节：模拟审核

12/7-8 公司在顾问的带领下进行和外审之前的模拟审核。在焊接科审核过程中，顾问发现，用的焊枪。
1、没有规定所使用的温度范围。
2、对焊枪的温度测量所使用的仪器，没有列入管理。没有校验。
3、对产品自检没有依据，随心的检验（如：抽检数量没有规定，检验的尺寸没有重点，
只是和工程口头确认一下：操作工的解释）等等。
在模拟审核末次会议上，当顾问提出这些问题时，L 却认为质量工程师和顾问有意挑他部门的问题，在会议中大吵。同时说明测量温度的仪器不是公司的，属于员工自己的。如果这样，问题会更大，仪器如何管理。必须要求公司的所有仪器，员工不得私自带。所有使用的测量仪器要统一交计量单位进行管理和备案。同时还提出了个自作聪明的反驳，说这个员工只来5天，不可能知道那是重要尺寸，一定是Q部门的人说的。可是这个不专业的反驳。顾问立马回击，既然只来5天，一个还没有培训合格的员工，为什么可以上岗工作，产品的质量如何保存。这个模拟审核出现这样的现象。无不说明公司对质量的不重视，质量工作开展遭受着难以想象的阻力。也就如以前Q部门打算开展巡检工作，却遭遇所有L反对一样。他们的反驳是生产部门不需要巡检。不需要Q部门来找他们的问题。所以这项工作一直没有开展起来的原因。没关系，慢慢来。

第八节：认证公司预审核-第一次

审核日子确定下来了，可是哪家认证公司，至今一直没有公布。而且H对ISO审核的费用预算，安排，招待完全没有准备。造成质量工程师在处理这些问题时非常困难。所有的一切都需要Q亲自指导工程师来做。因为没有费用预算，按公司规定需要将这些费用进行部门分摊；因为没有招待过审核员，Q需要指导工程师做好计划，需要准备布置会场，午餐，车辆接送；可是最有问题的是：因为H没有经验，Q指导工程师做的计划中关于审核员晚餐，H竟不招待。Q打电话告诉H，最好为审核员准备一下晚餐。一份简单的晚餐花不了多少钱。可以避免很多不必要的麻烦。可是H不听，还是不同意。
今天的预审，其实不是认证公司的要求；H怕认证有问题，请认证公司提前作个确认（可以看出他以前就没有经历过认证的审核）。因为后面还有第一次和第二次审核。在首次会议上，H竟然说：“开始认证公司不是你们。我们曾选择另外一家认证公司。后来经过认真讨论选择你们公司”。主要是我们公司有个机密的地方，已经和你们公司沟通过，不用审核。生产的流程和其他地方没什么区别；不会影响审核，已经和你们业务沟通过了。审核员说：“我们来公司什么，都和公司签有保密协议。两点审核声明，一是：对审核涉及的资料不对第三方泄露，所以不必担心保密部分。二是：如到现场需要穿戴防护用品，请及时让我们了解。我们也会遵循贵公司的相关规定。本次审核只是确认资料有，没有，对审核的结果不分不符合项的分级；首次会议结束，进入正式审核。
审核只是一种提问的方式，询问你有没有相关资料。中午休息时。G、H一起陪审核员吃饭。天南地北的聊开了。G说你们看过2012吧，那是真的，说什么根据马雅文化测出什么太阳、地球、还有XXX在一条轴上。Q开玩笑的说，那是电影，是虚构的东西，不能把之当真的。G说你不懂不和你谈。日，真弱智。H有说审核他在他家乡是有个组织对你闲置的电脑CPU进行利用。还测试、计算一些数据。那家伙相当快。你一台电脑一年才能算出来的东西。他们几秒中就算出来了。
末次会议，主要是宣读一天的审核结果。中间还有个插曲，H问审核员：“你提到的外来文件，我们公司没有，还有就是，老师你能不能告诉我什么是外来文件。”审核员说：“所谓外来文件，就是一种不是公司内部的文件，由客户提供的相关技术资料，产品要求；还有相关法律法规、行业标准等等。还有就是与客户相关的记录。记录也是一种文件”。H说：“这样一来就多了，合同是的，交谈的会议记录是的，合同是的。等等太多了”。晕，还是一个管理者代表，竟在这个问题上，难倒了审核员。审核员巧妙的回答了他：“标准要求，组织要识别外来文件，并进行有效的管理。所以你不能说不识别，至于你如何去识别，如何去管理，那是你组织要考虑的”。Perfectly。不过审核员也提到一个比较不专业的问题。比如：公司原材料有一项免检，老师说不行，标准没有免检一说。其实标准只是要求组织要对采购产品进行有效控制。如何控制是组织要去思考的，如果一种产品几年都没有品质问题，为何还要花人力去检验。同时检验工作根据公司的质量状况，人力情况。作到重点物料的管控，应该就是作到了有效控制。同时按找标准条文的要求。质量是以预防为主，检验为辅的原则。重点要加强对供应商质量体系的保证。在供应商处作好产品质量的控制。这样才能不断提高原材料的品质。所以不是不可以没有免检，而是看公司是否需要免检。

昨天认证公司审核完，和顾问随便聊了一下。谈到公司组织架构。
从组织架构看，你们公司的生产部门权利很大。为什么这样说。
1、制造、工程、售后全在生产部门。完全掌控了公司内部的命脉。
2、生产计划在制造下面，如何生产，生产到什么程度。不是由生管决定。而是制造决定。制造完全掌控生产，可以随意安排。
3、工程设计的产品，制造生产。设计上的缺陷，整个生产部门可以内部处理。生产上的报废，工程判定。所以外部你看不出报废的产品和材料。
4、另一个问题，工程、制造在一个大的生产部门。以后IE工程计算工时，同样是生产一手掌控。需要的人力就可以随心所欲。
5、售后，制造在生产部门。客户的反馈可以很好的反馈到售后。可是大的生产部门可以消化。外面部门同样无法了解太多的信息。除非需要其他部门协助时才会知道一点点。
6、同样售后、工程在一个大的生产部门。机器的变更，设计上的修改。也同样可以在内部操作。

庆幸的是物控不是在生产下面，如果那样。就更糟了，可以自己决定什么材料，仓库的材料领多少，合不合理，就更不能控制。其他附属部门只能变成附庸。
以上的架构，质量工作想渗入，很难。如果高层领导再不重视。工作的开展完全受制于制造。能作到目前的结果，已经不错了。

我说，好在你跟我说。生产部门老大知道了，要恨死你了。分析的很透测。我无话可说。因为什么样的组织架构适合，如何作到权力制横，不是我能去考虑的。而且这种的架构已经根深叶茂。想改变，也不是这么容易。谁敢去撼动他。

第九节：ISO质量体系预审核（第二次）

ISO审核前，突然接到信息，H不去陪审核老师吃饭，G安排T去陪审核老师吃饭。本来Q预请T一起，但得到这个信息，还是有些诧异。不知道他们目前发展到这个程度。再后来，听说H又去了。整个过程发展的很曲折，但一直未得到一手资料来辨别真假。
审核中几个发现都是在平时运行中被不懂的人修改造成，如：
1、对外包的识别，第一版，第二版质量手册时，Q都有明确的定义，可是到了发行时被人删除。造成在审核时发现外包的识别有漏失。
2、内审时要覆盖到ISO所有的条款，可是在实际审核时就发现，4.1,7.3.6.1等条款在检查表中没有覆盖，尤其在检查表中最重要的7.3条款没有覆盖。需要在平时加强质量体系方面的培训和提高。也正如平时Q教育质量工程师的，第一次内审没有覆盖管理评审。所以要做第二次内审覆盖到这个条款。当时他还认为没必要。
3、管理评审中，AS中客户问题的分析，缺少一个趋势，这在管理评审前、管理评审中，以及管理评审后，都有让AS部门补。到审核时已经3个月过去了，还是没有完成。
4、管理评审对输出的草率，反映了高层对质量的重视程度，反映对今后发展的方向漠然，审核老师已经看出来。Q也希望通过外部的推动，迫使高层对质量的重视。正如审核老师说的：输出的资料是否明确，反映了高层对质量管理的意识和认知。
整个审核过程，主要围绕质量体系的建立和执行效果来做初步的评审。对管理层提出了一些不足，可是结果还是Q来整改，因为G和H根本不知道如何做。
晚上吃饭，Q由于家里临时有点急事，先回家了一趟，到饭店的时候，基本也快结束了
可是这天晚上，Q家里发生一件令人烦恼的事。老婆出去租房住了。原因是这些天两个人为诸多事情，如：小孩生病，对小孩的管教，对父母态度了等等常发生争吵，由于老婆脾气暴躁。Q脾气也不好（平时一直忍耐着，到一定程度终于爆发了）。审核的前二天晚上，Q一怒之下打了老婆，第三天老婆一怒之下也搬出去了。这是平时积聚的不和谐，注定了这样的结果。给彼此冷静一下也好。如果没有缘分，强在一起只能使双方都痛苦。不管结果如何，大家想通了也许都是好事。

qaforum 发表于 2010-6-2 21:13:00

回复：职场风云录之质量

顶到200贴在继续更新

moonduke 发表于 2010-8-23 21:07:14

祝你快乐无限

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