HR生涯杂谈区第七期论题—人力资源经理的困惑

打哈欠的猪 发表于 2010-6-8 09:04:00

李经理是一家3000人规模的集团公司总部的人力资源部经理，直接跟人力资源总监汇报工作。下面有三个制造事部（工厂）A、B、C，每个事业部都有事业部总经理，下设人力资源行政部，分管工厂的行政与人力资源工作，同时隶属总部人力资源中心管辖。
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> 
其中B、C两个工厂自开办以来就属于亏损状态，李经理做了详细的调研后发现，工厂亏损的主要原因就是因为福利较差，导致人员流动性太大，员工没有归宿感，每月的作业员工流失率达到30%。李经理针对B、C两个工厂进行了一个月的调研，给人力总监提交了一份调研报告，并把报告抄送给了事业部总经理、总裁和人力资源行政部经理。就在提交报告的同时，B工厂发生了一件事，让李经理感到困惑。
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B工厂有一个工作了8年的高级主管因为跟新来的部门经理性格上合不来，随后提出了尝试性辞职（后来了解其本人是不想辞职的），<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="15" Month="5" Year="2010">5月15日</st1:chsdate>提出辞职，结果B工厂在无任何沟通的情况下（高级主管辞职需总经理、部门经理、人力资源行政经理面谈）就批准了这个高级主管的辞职，并要求其第二天就不用上班了。而李经理知道此件事情后极力挽留这位高级主管，做了很多思想工作，可是工厂的总经理和部门经理并不接受他回来。而这种事情同样发生在C工厂，而人力总监也无权去干涉这些事情而感到无奈（制造业企业工厂总经理是核心部门，有实权，而人力资源部无任何地位，人力资源行政经理只听工厂总经理的）。这让李经理很是困惑，自己其实也是为了工厂好，但是下面的工厂却对好的建议和方法置之不理，一意孤行，同时李经理也很难开展工作，现在李经理的困惑是：
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1、             面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？<o:p></o:p>
2、             面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？<o:p></o:p>
3、             公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？<o:p></o:p>

szwalker 发表于 2010-6-8 10:05:00

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1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？    在案例中，也看不出该公司管理有多粗旷，倒是感觉李经理在有些问题的处理上有点粗旷。他的说法“其中　　B、C两个工厂自开办以来就属于亏损状态，李经理做了详细的调研后发现，工厂亏损的主要原因就是因为福利较差”，这是他经过调研得出的结论，而且还以报告的形式发给了很多人，我相信李经理的这个说法80%的可能是错误的，只能说是他的主观臆断。关于Ｂ工厂主管的离职，具体情况我们也不了解，但可以假设，该主管因其资格较老，而对新来的经理配合不怎么积极，所以出现矛盾，而工厂的总经理也是支持部门经理的。从这里可以看出，该主管本身也会有一些问题，做了8年而且是高阶主管，按说公司有新的空缺会给他晋升才对，但是公司选择了外聘经理。然后他又倚老卖老，对新经理的工作不配合。这里的原因李经理应该认真地去思考才对。但他只是一味地纠结于工厂没有经过他的沟通就批准了该主管的辞职这件事上，再说部门经理跟工厂经理他们一定是认为没必要再沟通，所以权宜之下先批准了该主管的辞职。在这个流程中，ＨＲ应该是没有多大的否决权的，如果部门经理跟工厂总经理都决定不用的人，总部的ＨＲ也没有这个权限去留人。李经理其实应该跟该主管了解清楚情况，但不是去留他，然后找工厂的总经理跟部门经理再了解清楚情况，说明该主管并不是真想走，只是一时意气，如果他们想留他就可以留，如果不想留就让他去。但万万不能，你自做主张把人留下来，还让他们去用，如果换成你是工厂的那两位，你愿意吗？
 2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？ 从案例中看，李经理上边还有个ＨＲ总监，我想这个问题他应该比李经理想得更多，所以“不在其位，不谋其政”，李经理做好自己份内的事就行了，把事情做到位，别人会重视你的。
 3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？ 这个问题牵扯到李经理的生涯规划，我想还是要他自己认真去考虑。

sophie1108 发表于 2010-6-8 10:32:00

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这个案例好复杂，解决不了，在这里蹲着等大家的好意见:)

醉蝶舞 发表于 2010-6-8 12:38:00

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汗~~又是制造业的案例~~
第一、二个问题回复如下：
个人认为，B、C二厂亏损的主要原因，如果归咎到人员流失上，似乎不太合理。又或者是楼主没有说清楚，人员流失对于制造业的损失。比如，熟练工的离开，导致新员工无法胜任工作，导致废品率的上升、生产成本的上升等。
如果李经理将这些亏损原因详细分析并上报，我相信HR部门会引起老板重视的，毕竟，哪个老板不是希望企业利润最大化呢？
至于那位工作8年的高级主管离职问题，我认为一方面是工厂总经理和部门经理越权批准的问题，另一方面，也说明李经理在制订HR工作流程后，没有做好充分的宣传工作。
3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？
李经理如果是个勇于接受挑战的人，那么他应先尽量争取获得高层的支持，然后从最薄弱、最亟需解决的环节入手，逐项梳理所有问题并拿出解决办法，那么他本人也终会获得展示才能与体现重要性的舞台。
以上，个人浅见，欢迎拍砖~

蹲着玩尿泥 发表于 2010-6-8 15:37:00

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楼主提到的两个问题：
1、公司亏损和员工福利的关系。这两件事情可能有一点联系，但是绝对不构成因果关系。人力资源总监的调研报告上只写了两行字：
亏损是因为工厂老板和职能部门的错；
亏损是人力资源的错。
极端点讲，即便真是因为福利太差所以亏损，人力资源总监躲都来不及，你主动凑上去做什么呢？
2、主管辞职的问题。主管辞职，如果主管的主管同意，则人力资源总监不宜否定。人力资源总监只是在选人，主管的主管在用人，这是招聘中合适和优秀的关系。人力资源部是服务部门，人力资源部门应该有权利，但是权利不应该蔓延到用人部门内部的管理上。

人力资源总监应该做的几件事情：
1、摆正人力资源部的位置。人力资源部作为服务部门，应该为用人部门提供更为科学和专业的指导和服务。只有人力资源部成为用人部门的辅导员的时候，老板才会倾听人力资源部的意见，用人部门才会尊重人力资源部的决定。人力资源部的权利向来都不是老板直接赋予的，而是自己争取来的。
2、将工作重心放在统一集团各公司的规章制度和建设人力资源体系。人力资源部做任何决定都源于对公司内外环境的分析判断，如果规章制度无法执行，首先你要考虑规章制度的适用性和合理性，再考虑执行人或部门的问题。
3、给工厂人力资源更多技术上的支持和辅导。工厂的人力资源要对工厂老总负责，还要对总部人力资源负责。总部人力资源给工厂人力资源更多的应该是技术上的指导而不是行政领导。如果总部人力资源本身不够专业，就不宜对工厂人力资源参与太多。
4、改善和工厂老总的关系。人力资源是否被重视很大程度上取决于最大的老板是否重视。总部人力资源没办法在行政上控制工厂人力资源，但是可以通过影响和改变工厂老总去推进工厂人力资源的建设。
5、人力资源总监需要站得更高，看得更远。

北京一叶 发表于 2010-6-8 21:19:00

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李HRM是不是要关心一下产生离职无面谈的原因？为什么不接受再回来？不要过度关注亏损、福利差。相信存在即有道理，老板应该没那么烧钱。

1、          面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？
好好沟通，梳理工作。

2、          面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？
做好本职工作，体现价值，慢慢的会被重视，再说还有人力资源总监呢。

3、          公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？
既然学习平台不错，那么还是有可取之处，好好学习，化解问题成长自己。

方西发表于 2010-6-9 11:57:00

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蹲蹲的分析精辟！支持！

小差火 发表于 2010-6-9 12:45:00

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1.工作的开展，基于人际关系的改善！
内部政治人力资源经理不要趟混水！
2.人力资源部的地位问题是人力总监该操心的事！
3.做好自己本职工作，厚积薄发！

柳絮轻舞 发表于 2010-6-9 16:16:00

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1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？
2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？
答：制造企业以利润最大化为首要管理原则。以此为原则，做好工作的服务工作。列如，福利少与亏损也是相辅相成的。可以通过技能评比，一是发现工厂的骨干员工，二是直观比较三家工厂的差距，让大家有目共睹，接着，提出合理化的考核激励制度，锁定核心骨干员工，重点关注。立足生产，规范人力资源体系建设。
3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？
既然是个好的平台，就好好地在平台上舞一把。如果没有问题，如何突显李经理的智慧呢。人嘛，就是这么成长起来的~

俏妞发表于 2010-6-9 16:50:00

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我们单位也存在类似情况，先听听大家的分析

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