我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管理（热点难点篇） - 第2页 - 薪酬福利 - 中人网

peerless 发表于 2010-6-22 13:37:00

回复: 我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬

先分享第一个问题的看法：
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：
1、  企业战略
企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p>

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<TBODY>
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战略类型<o:p></o:p></TD>
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薪酬水平策略<o:p></o:p></TD>
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薪酬结构策略<o:p></o:p></TD>
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薪酬激励策略<o:p></o:p></TD></TR>
<TR style="mso-yfti-irow: 1">
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成本领先战略<o:p></o:p></TD>
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市场一般水平<o:p></o:p></TD>
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短期薪酬为主，适当提高浮动薪酬比例<o:p></o:p></TD>
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激励提高劳动效率、降低成本和节省费用的行为，重点激励人群为直接控制和影响成本的岗位<o:p></o:p></TD></TR>
<TR style="mso-yfti-irow: 2">
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差异化战略<o:p></o:p></TD>
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高于一般水平<o:p></o:p></TD>
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注重个人能力的成长，加大长期薪酬比重<o:p></o:p></TD>
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激励创新，重点激励核心与骨干岗位<o:p></o:p></TD></TR>
<TR style="mso-yfti-irow: 3; mso-yfti-lastrow: yes">
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集中化战略<o:p></o:p></TD>
<TD style="BORDER-BOTTOM: black 1pt solid; BORDER-LEFT: #ece9d8; PADDING-BOTTOM: 0cm; BACKGROUND-COLOR: transparent; PADDING-LEFT: 5.4pt; WIDTH: 92.15pt; PADDING-RIGHT: 5.4pt; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-RIGHT: black 1pt solid; PADDING-TOP: 0cm; mso-border-alt: solid black .5pt; mso-border-left-alt: solid black .5pt; mso-border-top-alt: solid black .5pt" width=123>
重点岗位高于市场水平<o:p></o:p></TD>
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长期激励占比较大，福利比较丰富<o:p></o:p></TD>
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激励掌握核心技术、核心客户资源的人群<o:p></o:p></TD></TR></TBODY></TABLE>
 
待续......</o:p>
<o:p></o:p>

peerless 发表于 2010-6-22 13:44:00

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接上：
 
2、  企业发展阶段
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> 
处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：
<o:p></o:p> 
初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。<o:p></o:p>
上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。
<o:p></o:p> 
成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。
<o:p></o:p> 
衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。
 
其实现实中结合着用最常见，不是那么分明，主要是固定和浮动的比重要灵活调整，找到最佳组合

peerless 发表于 2010-6-22 13:46:00

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接上，最后就是
3、企业文化
不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。

peerless 发表于 2010-6-22 14:33:00

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都在等高人？
高人何时下凡？
:O :O

beraline 发表于 2010-6-22 15:35:00

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说说我们的情况：
（1）不同子公司的薪酬水平是不一样的，主要跟各自所在行业有关系，但是也会考虑到子公司之间的平衡，毕竟子公司之间会有频繁的人员流动。

（2）对不同子公司的薪酬总额有具体的管理办法，办法中采用的指标肯定是不一样的。

（3）我所在的是集团公司，集团公司仅管理子公司的工资总额，还有高管薪酬的审核，具体到员工的薪酬不管。

希哲老爹 发表于 2010-6-22 15:55:00

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就第一点谈谈我个人的想法，其实和楼上类似，不过简单点：
对全国性布局的某一行业子公司来说，按公司战略分为进攻性、防御性、稳定性三种（其实就是发展衰退或进入退出阶段），根据薪酬设计“对外有竞争力、对内公平”原则，按一般做法设定好统一的全国性薪酬水平和薪资结构；根据当地薪资水平进行非核心员工的薪资水平调整，核心员工建议统一不变，或实施短期的特殊津贴吸引发展急需人才，例如在部分地区设定住房补贴，保持弹性；薪资必须与绩效管理挂钩，保持对各子公司各类人的合理激励。以上是按行业划分的。

魔鬼管理者 发表于 2010-6-22 18:57:00

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版主的实力就是强悍 :D

wangjianhr 发表于 2010-6-23 10:06:00

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Ø       不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？

各阶段各行业的薪酬水平都有区别，确定薪酬策略最主要的依据还是企业的盈利能力和人力的市场价格（也就是符合市场有竞争力的薪酬，或略低于市场有竞争力的薪酬）

Ø       怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？

薪酬总额应该根据各公司实际的盈利情况和当地的市场薪酬水平而定。发展中的公司应扩大绩效工资部分。起到激励的效果。采用统一的指标一定是不合理的。

Ø       集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？

集团对子公司的薪酬管理应该是审核公司的薪酬总额，时常关注工资总额与该公司的盈利状况是否匹配。重点也要审核分、子公司员工的工资是否都严格按照标准执行。

aionovo 发表于 2010-6-23 10:55:00

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初入行，这么高深的问题留给高人来分享吧。先学习了:D

谈老鸭子 发表于 2010-6-23 16:13:00

回复：我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管

Ø       不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？
*** 不同行业、不同盈利模式的子公司，薪酬水平不应当相同。应当根据实际做规划。
不同发展阶段，我的认识同前面几位的认识有所偏差。就我们公司的运作实际而言，初创及发展上升期，我们给与技术、中基层管理人员的薪资都是在社会平均工资及以下，但是人员也很稳定。普通操作工人我们给与的是按照当地平均工资+保险+包吃住的方式。
个别的高层，我们才会给与特殊待遇。
成熟期我们调高工资，这个吻合。

Ø       怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？
***我们的薪酬总额没有限制，关键是定岗定编，工时控制、产量控制。
统一指标核定薪酬总额肯定不合理。

Ø       集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？
***同上

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