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“那么可以用多裁撤的人员工资中分解一部分来鼓励和提高核心骨干人员的薪酬待遇，这部分费用可以以岗位津贴、绩效奖金的形式发放。”蝶舞这一点和后来的操作不谋而合。
人员缩减后，工资包相应缩减。后来，核心管理团队（6人）自动降薪20%，给部分基层骨干员工加薪。
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回答得很精彩，进行参考学习！：）回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
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为方便各位朋友的阅读，做了一个完整版的参考方案：第一个任务：当接到总经理要求重新作人力资源规划时，A的行动方案：
一、与财务联系，取得去年全年以及第四季度的产值、销售数据及利润数据，计算出全公司以及各部门人均产值（生产制造部）、人均销售额（销售部门）及人均利润。
分析：人员编制必须与业务规模相匹配，因此，调整的首要原因是业务量下滑，首先，通过去年全年的销售数据及四季度的数据，预估今年的销售数据，根据比例基本得出需减员的总体比例。其次，根据人均销售额等指标预估出营销部门的减员比例（该比例原则上应低于总体比例）。根据总体比例预估出各部门减员的比例。---------注意，这些比例仅是人力资源部内部的预估，心里有数，但不应马上发至各部门。
二、根据蝶舞对第一题的回复，从人力资源角度对组织结构、岗位职责、年终考核等进行分析，这些调整能够挤出多少水份。
分析：业务量减小而进行减员是相对被动的，借此机会，对组织中本已存在的问题进行审视，并进行主动调整，是主动的。借此东风进行调整，是比较适当的机会。同时，这项工作在后面的实际操作中很重要。
三、在完成上述两项工作后，以总经理名义召集营销各部门会议，通报由于客观环境影响，公司业务现状，尤其是上一季度的销售滑坡。请各营销部门重新对年度销售、费用、人员进行规划，一周后上报人力资源部汇总。人均销售额不得低于去年部门的平均值。会后，人力资源部协助各相关业务部门完成规划的变更。
分析：销售额是业务部门的首要考核指标，所以，部门主管对于年度的任务目标绝对是想往低限靠，但有了人均销售额这个相对客观的指标，把任务量与员工数联系在一起，使业务部门不得不对规划进行精打细算。人力资源规划不是人力资源一个部门的事，一定要把压力传递到部门。----------以事实说话，再加上人力资源部的安慰与理解，最终，营销部分的裁减比例会低于预估的总体比例，同时，任务目标会确定在一个相对的中高限。首先完成营销部门的规划变更。
四、召集其它部门会议，指出年度销售目标下调后，营销部门的规划变更。因此，各部门原则要根据销售目标下调后的比例对部门规划作相应调整。一周后上报。
分析：开会属于狐假虎威，把旗子拉起来。重要工作在会后，会后，人力资源要和每个部门约时间碰头，而这时候，各部门见了你，会象看到救星。你是帮他们出点子，想办法，这时候，第二步的准备工作就用上了。比例是高压线，而能够进行微调的则是人力资源。人力资源的价值在这种和风细雨的协助中完成。
五、上报材料的统计汇总，因为原则基本确定，此时的工作只是查漏补缺。检验最后的统计结果与第一步的设想是否基本吻合。
分析：如果做得更细致一些，还有费用，减人的目标是节流，所以，除了工资一项支出外，其它费用的节省如果能在规划中体现出来，那么，老板估计会更加满意，他关心的不是裁多少人，而且通过这个手段，能节省多少费用。
综上所述，第一项任务基本完成。20%的数据出来了。
第二个任务：提交行动方案。A与总经理沟通后，确定了目标：6月30日前公司人数控制在120人，根据业务形势，按季度对人力资源状况进行审视，如无异常情况，年底员工人数保持在120人（零增长）。
A的行动方案
一、 与各部门沟通确认减员名单
这项工作本身是很痛苦的，但有了第一步之后，各部门主管心里基本都有数，已经在盘算了。A的作用是提供给各部门相关材料：
1、 截止六月底各部门合同到期员工名单
2、 各部门员工去年一年的绩效考核成绩汇总（基层员工是季度考核）
3、 各部门员工的培训记录
之后，A与各部门主管分别交流后，确认名单，并就解除方式，时间点，部门主管与HR的分工进行了确认。
确认原则请参考9F、25F、36F的贴子。
分析：各部门名单的确认主要在部门主管，HR只是作为辅助与监控作用，切忌大包大揽，包括后续沟通，部门主管是沟通的主要实施人，HR同样是协助。所以，名单的确认工作要充分尊重部门的意见。在现实中包括后来的实施中，作为HR的A还是揽了不少部门的活过来，那是没有办法，起码，部门也会尽可能地配合。
二、汇总后，确定分阶段目标，人员、成本预算，提交总经理审批。
分析：当时的操作没有确定分阶段目标，这对后来带来了问题，一开始的动作有点大，对队伍的稳定性产生了一定的影响。后来总结，其实，确定分阶段目标是比较稳妥的。因为，计划总有变动的。一方面，减员的事实是瞒不住的，虽然也想到了一些可能的情况，还是有一批自动提出离职的人员，后面会有分析。再一方面，业务量的预估也是有变动的，动作过大极可能影响到现有或后续业务。
三、在正式实施前，做了几项准备工作：
1、总经理召开全体中层会议，宣布了核心管理团队自动降薪20%的决定。公司整体结构不作大的调整，各部门要全力配合减员节流工作，确保工作稳定。会上，A在布置工作的同时，要求各部门对本部门的核心骨干员工要提前沟通。同时，对于部分基层核心员工，由核心管理团队成员亲自沟通。
2、三天后，召开全体员工大会，总经理讲话，主要内容是因外部环境影响，公司碰到了暂时的困难，希望全体员工团结一致，共渡难关。并宣布了核心团队自动降薪的决定。
分析：员工大会是否要开，在当时是有异议的，A是建议者，总经理本着支持A的工作，拍板同意。A的用意是用正式的方式公开一个会私下流传的消息，同时，也希望有个别员工自动提出。同时，公司整体结构不做大调整的目的在于安抚中层。通过前面的沟通，其实，部分中层也是惴惴不安的。
四、之后，开始了分头个别沟通。绩效沟通与离职沟通的原则与方法请参考13F、20F，以及其它贴子。
一周的时间是相对稳定的，随着沟通的深入，涉及人员的增加，自动提出离职的人员也相应增加。（行动方案中，除了对合同到期的及有任务在身的员工会延后处理，试用期或末位淘汰人员的处理都是立即进行的）。这种情况的出现超出了A的计划，例如，有一入职半年的女大学生，在离职沟通中痛哭流涕，情绪不稳定，后来，与其同一批入公司的几位员工相继提出离职。于是，对于部分提出离职人员又进行挽留。再有，在过程中，猎头来添乱。A后来知道，有段时间技术部和研发部员工的座机经常陆续响起。直到有一位技术部员工私下与A沟通，A才意识到问题的严重性。之后，采取的是情感攻势及针对性的加薪（从核心团队降薪中支取，保证年度工资包的平衡）。最终，目标在四月底提前实现，但超出计划的是，有少量技术骨干离开，对相关项目产生了一定的影响。
分析：对最后的结果，总经理是相对满意的，但部分骨干及后备培养人员的流失，是A一直耿耿于怀的。A觉得问题出在过于急燥，尤其是全员大会后，已经预估到可能出现的自动辞职的情况，但在具体行动中，与部门主管均有尽快完成任务的想法，对于“留”人的工作关注度有缺失，导致反应慢，出现短时间的失控状态，后面即使做了补救，但有些错误已经酿成。
所以，除非是业务停止或公司关门，否则规模性的裁员必须慎之又慎。
再有，预防滚雪球效应，尽可能先从生产制造及平台部门着手，无论从重要性及培养周期角度，研发、销售、技术相关部门原则上要保持平稳。
其次，真正的操作高峰期其实只有一个多月，提前准备后，一旦行动开始实施，在处理上贯彻“短、平、快”的原则。
最后，各部门主管同时也是各部门的人力资源管理者，一定要做到压力传递，HR必须提前对整体过程通盘考虑，并设想可能出现的各类问题，（从总经理的角度设定基本原则与目标，从部门主管角度设想对部门工作产生的影响与问题，包括对个别员工的沟通方式，从员工的角度设想可能的反应与要求）同时，有些问题HR可能已有方案，但方案由谁来提更合适，更有利于后期的操作？HR要学会借力借势，避免所有压力都放在人力资源部，部门袖手旁观。
对HR而言，裁人是一件很痛苦的事，尤其是自已亲手招进来，亲自培训，又由自已亲手推出门去的员工。这种经历对任何HR而言，都无法成为乐趣，所能做的只是如何更好地履行岗位的职责以及从道义上尽可能为员工争取微薄的利益。那段时间对A而言，是HR经历中最灰色的一段。每天的心情都极其恶劣，却不得不以职业的微笑进行一个又一个的沟通，说是沟通，更多的是倾听，让离职者有一个发泄情绪的途径与机会。
最后，希望这个案例只是个案例，希望朋友们不要遇到这样的情况。
关于HRM的发展通道：总结起来可能有以下几条路：
一、转咨询或培训讲师，半自由职业者；
二、如果公司环境许可，向HRD或主营业务发展，高级管理；
三、在精通人力资源的前提下，兼顾业务，条件成熟，创业。
三条路的选择与机遇相关，也和个人特性喜好相关。不知各位朋友会做什么选择?
感谢各位版主和朋友们对本贴的参与、支持与关注！
讨论没有终点，没有最好，只有更好！
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认真拜读全篇回帖与山风的总结，的确受益匪浅！山风的此篇活动帖，不仅展示了山风丰富的工作经历与卓越的思考方式，同时参与讨论的各位也是字字珠玑，篇篇精彩！
在参与讨论的过程中，相互都是一个学习和探讨、完善自我和提升能力的机会。
非常感谢山风以及各位参与者的无私分享与精彩发言！！！
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确实受益匪浅！裁员这个工作，确实不好干。回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
这个案例有些内容说的还是不够具体，如果仅仅老总说业务不能冲击，裁员20%，这个裁员方案比较难出台。<BR>主要原因有：<BR>1、公司因为大环境的原因，整个业务战略的调整是什么，不清楚。<BR>案例中有补充内容，说还要开源，那么开源有没有可能是业务的转型，建立新的业务？现有的人员是否可以调配？<BR>2、如果是节流，裁员的目标就不仅仅，或者是不主要是人员数量的节省，而是人力成本的节省，要知道生产工人和研发人员这个工资差好多倍的。那么单单就减人头来说，就不是一回事了。<BR><BR>在金融危机情况下，企业要活下去一般有几种情况：<BR>1、冬眠，等待春天<BR>2、业务转型<BR>3、趁这个机会，做大，把其他撑不下去的公司兼并<BR>而案例中企业的业务战略到底是什么，不是很清楚，我估计的理解应该是偏第一种情况。那就不扯什么开源了，能开源的话，还裁员干什么。<BR><BR>我做过IT类设备制造商的企业，一般来说，如果年度的销售指标调低或负增长的话，首先是生产部门需要削减，这个很自然，因为不需要生产那么多产品了，而工作效率不能减低。其次是销售团队适当缩减，因为客户的需求暂时冻结，销售的工作量就减少。而研发一般不动或少动，最多就是投入减少。<BR><BR>人力成本的节省，不仅仅是由于人员减少的节省，还会包括年度自然的人力成本增长放缓（年度调薪比例或其他），甚至不涨（因为按例每年是要有增长的，你不增长就是降低），其次是福利可以适当缩减。还包括比如培训、招聘等采购的费用等等，都可缩减节省。再次是一些高管团队可以带头降薪。等等。<BR><BR>如果非要人员数量减少，最简单的方法是生产部门减人头，采取外包的方式代替，再可考虑是否采取末位淘汰的方式，每季度搞一次，5-10%的末位淘汰比例，还能给员工增加点压力。回复：我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论
j基本上看完了。高手真不少。作为新手评论，有些班门弄斧的感觉。不过还是想把自己的想法，也可以说是感悟写下。
制定人力资源规划的目的就是要解决现状问题，要开源节流。给企业“瘦身”只是节流的办法之一。我想是不是可以根据岗位说明、绩效情况及其他制度，与职工代表详细阐述现状，在得到职工的理解后，对薪资做一下调整。另外还有部门合并，裁员多种节流方式相结合效果会不会更好？
再就是开源，正直冬季，可以借此时机开拓新市场，研发新产品，另外，根据绩效等实际表现，抽调部分有潜力人员接受培训，也可为企业提供后续力量。
只是，一些粗略看法。吃饭去了。 学习各位高人的高见呀，受益匪浅！ 本帖最后由 幽然 于 2010-7-7 14:20 编辑
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