某企业实施平衡计分卡案例
S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定
平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
第一层指标
战略目标
第二层指标
财务
² 利润增长
利润边际
收入/员工
市场份额
投资回报率
顾客
² 更高的顾客满意度
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
² 改进管理流程
² 改进配送系统
² 降低库存成本
即时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
流程效率
质量指数
学习与成长
² 应用电子商务的可能性
² 增加协作项目中员工的满意度
² 联盟的市场战略
气氛的改进
工作环境指数
员工满意
培训
表1 S公司的战略目标解释及分解
接上
S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：
第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值［6］＝［4］×［5］。然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。
接上
指标
第一层权重(%)
第二层指标
第二层指标值
第二层权重
第一层指标值
平衡计分卡值
财务
48.6
利润率
4.1
19.1
1.89
0.92
1.18
收入/员工
3.5
6.0
市场份额
3.6
6.8
投资回报率
3.9
16.7
顾客
28.1
顾客满意度
2.4
14.2
0.62
0.17
投诉数目
1.8
8.7
退货率
2.3
5.2
内部运作流程
15.9
即时交货率
2.9
2.3
0.53
0.08
缺陷的数目
2.7
2.1
库存成本
3.4
2.7
存货周转率
3.8
2.9
流程效率
4.5
3.1
质量指数
2.0
2.8
学习成长
6.4
气氛的改进
2.3
1.4
0.12
0.01
信息技术
1.2
1.5
员工满意度
2.5
2.1
培训费用
1.1
1.4
总计
100%
100%
1.18
表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程
S公司平衡记分卡
起始时间：2002/10/1 终止时间：2002/10/31
本月
实际值/预算值(%)
累积
实际值/预算值(%)
指标
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
0.92
顾客
0.17
运作流程
0.08
学习成长
0.01
平衡计分卡值
1.18
经理人员的评论：
表3 S公司的平衡记分卡
S公司平衡计分卡的数据分析
为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。从图我们可以看出变动趋势。
1998
1999
2000
2001
2002
2003预测值
变动趋势
平衡计分卡
总值
1.1092
1.062
1.18
1.2508
1.534
1.77
财务
0.8648
0.828
0.92
0.9752
1.196
1.38
顾客
0.1598
0.153
0.17
0.1802
0.221
0.255
运作
0.0752
0.072
0.08
0.0848
0.104
0.12
学习
0.0094
0.009
0.01
0.0106
0.013
0.015
表4 2003年S企业的平衡计分卡值预测表
另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。
对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。
时 间
2001第四季度
2002第一季度
2002第二季度
2002第三季度
2002第四季度
2003第一季度
顾客满意度
85.6%
86.6%
80.3%
82.1%
84.5%
87.6%
此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。
2000
2001
2002
S企业
Q企业
S企业
Q企业
S企业
Q企业
平衡计分卡
总值
1.1092
1.9966
1.18
2.773
1.534
3.4385
财务
0.8648
1.5566
0.92
2.162
1.196
2.6808
顾客
0.1598
0.2876
0.17
0.3995
0.221
0.4953
运作
0.0752
0.1354
0.08
0.188
0.104
0.2331
学习
0.0094
0.0169
0.01
0.0235
0.013
0.0291
表5 2003年S企业的平衡计分卡值预测表
项目时间进度
根据所做项目的情况，可大致估计实施进度，如下表6。公司在实施平衡计分卡项目时，一方面可以成立项目团队自己做。也可以借助一些有经验的知名度较高并且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。在数据处理模块可以安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。同时，一些软件界面很友好易操作，而且包含的信息量也较大，可以通过一些图表更直观地观察指标的变动趋势，部分软件还可以自动生成报告，大量减少了工作量。但是，对大多数中小企业企业而言，没有软件也可以做，但一方面计算量占用了一些人工工时，而且每次进行评价时可能要重复一些工作。从上面的计算过程可以看出并不复杂，所以建议实施企业自己可以编写一些简单程序算法克服计算的问题。
接上
项目实施过程公司所需天数
咨询公司所需天数
项目计划
5
5
1. 战略分析
2. 战略目标及范围
3. 界定任务及资源
4. 制订全面的计划
5. 设定事件的转折点
6. 大概预算
建立指标体系
20
10
7. 管理层的沟通及员工的教育
8. 组建实施团队
9. 目前业务流程的分析
10. 重组业务流程
11. 界定责任
12. 再次沟通达成共识
13. 建立评价指标体系
14. 解释、归类指标体系
数据综合处理
5
3
15. 数据的收集
16. 数据的处理
17. 数据的分析分解
制定措施和实施
10
10
18. 分析因果及平衡关系
19. 制定措施及实施
反馈及修正指标
总 计
40
28
表6 企业首次平衡计分卡项目实施估计时间进度
整体看上去有点混乱，特别是图表。
"平衡"的价值
平衡记分卡的成功，亦在于它自身的两个突破。
第一，将企业战略与业绩管理、资源配置切实联系了起来。传统的绩效评估体系也会考虑战略问题，但是由于缺乏切实可行的操作框架，这种联系是模糊和不确定的。平衡记分卡最大的优点是它的四个维度为联系战略与业绩提供了可操作性。企业的战略目标被分解到财务、顾客、创新和学习以及内部流程四个方面，每个方面又都讨论产生出与战略实现密切相关的业绩衡量指标，以此来保证战略的最终实现。
贴士
财务(Financial)
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么?
目标 评价 指标 计划
顾客(Customers)
要实现设想，我们应向客户展示什么?
目标 评价 指标 计划
内部业务流程(Internal Business Processes)
要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长?
目标 评价 指标 计划
学习与成长(Learning Innovation & Growth)
要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力?
目标 评价 指标 计划
评价企业的绩效，首先要选择一些评价指标。平衡计分卡的指标构成有四个层面：创新与学习成长、内部运作流程、客户和财务。在选择每个层面的细化指标之前，企业需要自问一些问题，从而明确评价的目标，在此基础上选择评价方法，建立评价指标体系，并与预期目标相比较，从而采取一系列措施。
第二，平衡记分卡的精华就在于这些将战略与业绩、现实与未来连接起来的一系列因果关系。例如企业可以假定：提高职工的士气，就会提高客户满意度；提高客户满意度，就会减少应收账款；减少应收账款，就会提高投资回报率。有了这个假定，企业就可以把职工士气作为一个评估指标，通过提高现在的职工士气，提高未来的投资回报率。同时在实施平衡记分卡的过程中检验，是否真的存在这样的因果关系。平衡记分卡评估的不仅仅是企业现实的经营业绩，更是企业未来的发展潜力，它为企业的未来指明了方向。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分几个子目标，子目标划分为各个部门的目标，各中级目标或者评价指标可以继续细分直至最终形成可以指导个人行动的业绩指标和目标。
因此，平衡记分卡的评估手段实际上建立在这样一个问题上："如果企业制定了某一战略目标，我们怎样才能知道企业是否在向既定战略迈进？"不是等到事情已经无法挽回时，而是在事情正在进行时，通过业绩管理监督战略的实施。
"平衡"的难度
平衡记分卡负有这样的重责大任，实施也就没那么简单。如果达不到它的要求就盲目上马，往往造成运用企业投入产出的不平衡。
首先，它要求企业的高层管理班子对战略有明确的认识。要有建立在充分研究基础上的可操作的战略，而不是标语式的口号。
其次，它要求由企业最高决策层来担任平衡记分卡项目的发起人，自上而下地推行。因为只有这样，才能确保公司上下各部门的协作。业绩衡量指标与战略的因果关系，只有在公司所有部门的参与下才能找出。如果得不到其他部门的配合，平衡记分卡的实行就变成了把传统的业绩指标按照四维度进行重新分类，所谓业绩与战略的联系也就名存实亡。
最后，它需要高素质的管理人员。平衡记分卡从本质上讲，需要管理层的目光从短期的赢利转向未来的增长潜力，并将公司的所有活动与战略的实现联系起来。这是管理理念的变革，需要的时间长，过程复杂。它将占用企业管理人员，尤其是高层管理人员大量的时间和精力，并对他们的在变革中的组织、沟通能力有很高要求。如果企业的老总们没有这个意愿和能力，那平衡记分卡将不可能成功。
在一次接受中国媒体访问时，卡普兰认为，对中国企业而言，今日的挑战是"从管理一个避免外国竞争的国有大企业转变到一个能够用几十年经验在竞争市场与全球公司有效竞争的企业"。那么，平衡计分卡在这场变革中扮演该怎样的角色？卡普兰无从而知，而能找到答案的是真正了解这个工具，并付诸实施的企业。
平衡的美景与陷阱
"你的想法决定你的成就"。高级管理人员知道一个公司的组织管理系统能很大程度上影响经理与雇员的行为。而传统的业绩衡量方法如调查反馈或者员工分散持股又极有可能在很大程度上误导公司的发展或提升--尤其针对当前激烈的竞争环境。在研究并与其他许多公司合作后我们发现，企业的管理者往往并不依赖于单一的评估模式，他们明白单一的评估模式并不能为企业描绘一个美好清晰的目标前景，或者将注意力集中在企业的核心部分。管理人员期望将财政预算与战略执行结合起来。
平衡计分卡正如飞机驾驶员座舱的刻度盘与指示器，要成功地驾驶一辆飞机，飞行员必须了解飞行的各个方面的详细信息。比如他们要详细了解燃料、风速、高度、负荷、目标和其他的指示信息以更好地掌控不停变更的环境，仅仅依赖于单一的信息绝对会失败。同样地，今天要掌控一个现代企业的复杂性同样要求管理者要同时掌握八方信息。
平衡计分卡能通过缩减有效评估的方法缩减过于冗长的信息。企业从来不会嫌评估方法过多，无论何时何地，他们总善于将管理者或者雇员提出的整套方案忠实记录下来。几家用过平衡计分卡的公司认为它有这样几个好处。一、它能将公司分散的几个项目合并在一起：反映顾客需求、缩减反馈时间、提高质量、减少产品投放市场时间与制定长期战略。二、有助于减少局部最优化。在高层管理者通盘考虑所有的评估方法后，平衡计分卡能让他们看到局部的提高是否能通过牺牲另一局部来获得，即使最好的目标也不一定获得最优的结果。公司可以把一切交给市场来节约时间，比如通过提升新产品的管理过程或只投放与现有产品完全不同的新产品。节约成本可以通过节约成本时间或者增加批产量范围来完成。
--罗伯特·S·卡普兰 戴维·P.·诺顿
摘自《平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法》
原载于《哈佛商业评论》（1992）
？
我不懂，可否具体一些？jw2002629@yahoo.com.cn
谢谢
谢谢
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