刚开始做绩效考核是先考核员工还是中高层管理人员
我们公司以前推行过绩效，公司整体方案与部门方案都有。开始是在生产部门试推行绩效，因为方案还有各种原因失败了。现在公司只做了了业务部的考核方案。我刚来公司要重新做考核方案并修改以前的绩效指标。请问如果要小面积推行绩效的话是先在基层员工推行还是中高层推行？哪种方法好？我们是小型民营企业，公司规模一百多人，属于制造型企业。 1、按照考核难度分的话：肯定是先基层再中高层，毕竟基层人员的工作内容比较单调，制造型企业又比较容易量化。2、但LZ加了一个“小面积推行”，再结合之前推行失败的前提，最好还是从高层开始，毕竟规模不大（100人的话，高层应该不会超过8人吧？中层应该也不会超过15人吧？）一对一的慢慢来，考核完后还可以针对结果和过程开一个全体大会（或培训会），将精神和方法传达和宣传下去（突出绩效考核的优点，例如一个高层没考核前的工资和考核后的工资差多少倍？福利差多少？而一个基层员工，如果工作努力的话又能通过绩效考核多得多少钱或者福利）
3、最后的碎碎念：从楼主的描述可以看出，楼主所在的企业依旧没有真正的深入了解第一次推行失败的根源，并没有从中获得任何有意义的东西，这才是真正存在的问题，希望能够好好去了解一番。
绩效作为人力资源最难也是最后的一环，不要轻易去碰，除非其他各模块都已经接近完善，否则便肯定会适得其反 {:3_59:}学习 请问楼主了解过在指标方案都有的情况下，第一次推行绩效为什么会失败吗？个人认为，绩效的推行并不是仅仅依靠指标方案就可以成功的。
因为对楼主公司的情况不是很了解，所以对于推行失败只能提出以下几种情况和相应的解决办法，希望能帮到楼主^_^：
1、绩效推行后的结果不符合老板的要求。那么请仔细研究一下第一次绩效推行的目的与背景，然后与老板进行深入的沟通，老板做绩效的目的是什么，想要什么样的结果。
2、绩效推行遭到直线经理的严重抵抗，直线经理完全不配合。那么请研究第一次推行绩效时核定的指标，并与直线经理进行沟通，摸清直线经理们的想法。
3、绩效推行异想天开不符合企业实际情况。那么请实地了解公司各部门的情况。
孙子兵法曰：“上下同欲者胜”，个人认为绩效推行也是如此。
回到楼主的问题，楼主所称的小面积推行是怎么样的小面积呢？在楼主分享的案例中提到对于小面积的划分是高层、中层与基层，是以级别为划分。按照楼主分享的案例来看，其实楼主公司目前只对业务部进行考核，那么个人认为这已经是小面积试点推行，不需要再在其中划分高层中层基层，就以整个业务部门进行试点推行好了。何况绩效指标的确立是层层分解的，要确定对基层员工的指标就得先确定高中层的指标。
另外，绩效推行如果是进行试点的话，有好处也有坏处，有过一次失败的经历，第二次推行就更要小心，所以可能多多注意一下试点部门员工们的情况咯。
个人意见，欢迎拍砖
本帖最后由 luohou 于 2010-7-11 00:12 编辑
做任何事都好，都是起头难的~刚开始学书法时，我是写"点点点"，"横横横"，"竖竖竖"，"捺捺捺"~ 楼主初试拿业务部为试点，本人以为不可：
绩效考核讲的是将企业目标层层分解，或者信托于岗位职责而进行的考核，但是针对业务部的考核，很明显是需要翔实的数据来支撑。对小企业而言，且不论楼主所在公司上次推行的方案为何失败，单论企业是否具备天涯版主在发贴中提到的“绩效管理的5大基础”中，楼主的企业具备了哪几点，相信楼主所在的企业尚未做全，那么它们的数据如何进行统计，财务核算系统到位吗？企业如何给业务部进行销售、费用的核算？
不是说企业一定要具备“5大基础”条件方可进行，楼主所以企业的老板肯定也想把绩效工作做好，但是，要从哪里一手呢？前面无神提到的以企业基层员工为突破口，我认为可行，理由同上。大部分企业都是以生产或销售为主的，楼主所在的企业如果对业务部的考核指标、方案不合理，最终结果使考核对员工来说是扣钱，那么业务部成员认为公司对他们的考核不公平而强烈反对，那考核将会再一次失败，会给员工带来一个信号：考核只会扣员工的钱从而下次再推行的时候存在难上加难的书面。而且会给公司的业务带来负面影响，这对小企业而言是一种生存的考验。
欢迎大家参与。 谢谢啊，现在已经暂时没有做了。我来之前是人事主管在做这个绩效，她只做了业务部的方案。很多业务员因为这个绩效方案要辞职。我们公司很多国内业务员的工作性质与业务跟单差不多，没有什么机会去开展业务，只有国外业务员才有资格参加各种展会。国内业务基本上是老板的客户。 先做基层的话难度是要小些，现在生产线员工每个月有100块钱的绩效工资。绩效考评是由生产线主管在做。 别做了，估计又是形同虚设，还是多想想如何增加员工福利之类吧。 学习了{:4_78:}
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