请教销售人员的绩效考核
目前公司在销售人员的绩效考核上很是头疼：1、原有的制度是按个人考核的，没有团队概念。这样的结果就是每个小团队的管理就是一盘散沙，大家都是“自生自灭”，抱怨很多；
2、新的制度是团队考核的。先有团队完成的概念，才可以看个人业绩。这样，团队不达标的，整个团队都没有奖金。结果是有些团队是良莠不齐，好的人考核下来也被差的人拖垮了，也有抱怨。
请教各位怎末办才好呢？
楼主公司这种做法会让造成优秀员的调组形成强者越强，弱者越弱或者优秀员工直接离开公司的后果。这种考核方式过于一刀切了，团队目标固然要放在首位，但也不能忽视个人努力的成果。是否考虑：
1.团队目标完成，个人目标也达成的，成员双重奖励，其中个人部分可以足额奖励。
2.团队目标未完成，但个人目标完成的，不发团队奖励，但发一定比例个人目标达成奖。
3.团队目标未完成，个人目标未完成的，但接近完成的，考虑给予鼓励奖励，基数低于第2点中的后者。
绩效考核也是公司一个风向标，提倡什么，考核什么。 绩效一定要有高层的推动，必须得到老板的支持。首先，各部门经理的绩效指标一定要有老板定出来，或者部门经理定出来之后，由老板最终拍板。其次，部门经理的KPI定了之后，下面员工的KPI就可以由部门经理来定。可以写成绩效计划的形式(可以由员工自己来写，部门经理审核)，这样既调动了员工的积极性，提高参与度，也减轻了部门经理和你的工作量。HR只要统筹监控和评估就可以了。 改革适应则能推动社会进步和发展，否则适得其反。 针对楼主公司的这种现状，我们可以如下操作：
第一步，思路是“调整考核周期”——把“团队业绩”的考核周期与“个人业绩”的考核周期错开来，“个人业绩部分”按月/季度兑现，“团队业绩部分”（这里要区分一个概念，如果这个团队有负责人的话，团队业绩的好坏明显会影响该负责人的月/季度业绩，虽然其本人也可能负责具体业务也可能只承担管理职能；那么，在这里要解决的问题就是：如何来激励团队负责人？最大的激励就是赋予其人事权，如果其下属某个业务人员当月/季度业绩不好，可以直接由该负责人将该业务员踢出团队，这样才会出现“沙发”上版主所说的那种“强者越强”的现象）按半年度/年度来兑现；月/季度考察“个人业绩”，半年度/年度考察“团队业绩”，这样既体现了“个人业绩”，也兼顾了“团队业绩”，而且团队负责人那把“刀”可以很好地解决那些业绩不好的人员。
第二步，加大对团队负责人的激励约束机制，团队导向，但也鼓励个人先进。团队负责人的更上一级，要时时监督该团队的业绩，如果团队业绩在季度/半年度表现偏差较大，可以采取踢掉该负责人，另从团队中“个人业绩”优秀人员中提拔。 绩效是用来“激活团队，达成目标”，不是用来搞得“乌烟瘴气”！ {:3_52:}看看，收获了 这点，我公司是比较在专业的，有大型企业都找我公司给他做绩效考核！ 楼主公司的现行的这种考核方向过于偏激，加入团队考核是好的，但是不能忽略个体的业绩。如果实行只有团队考核合格了，才看个人绩效，对处于良莠不齐的团队的强人来说，没有激励性。建议考核分成两部分，一部分是团队绩效，一部分是个人绩效，考核权重各占50%（当然也可适当调整），考核奖金基数可以设置为个人业绩的提成。
另外，既然团队绩效将直接影响到员工个体的收入，那除了在每月薪酬上加以体现外，应该进行绩效评定，对于业绩较差人员，予以坚决淘汰。
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