如何协助部门提取绩效指标
商场经理绩效考核表
姓名：负责专卖店：入职时间：考核时间：
评估项目
评估等级
优
良中差效果（考核结论）得分
项目说明
业绩(20分）业绩目标达成比例(连续3个月不达标或近标将重新更换商场经理）１００％ 以上
（15-20分，每10％\2分）100%为15分，最高为20分）８０％-１００％
（10-15分，每10％\2分）６０％-８０％ 以下
（15-10分，每10％\2分）６０％以下（0-5分，每10％1分）
执行力
（10分）A：制度执行情况（营运部.财务部规章制度） B：公司下发的文件执行力度
C：上司交代的各项事务身体力行，以身作则用行动树立在店员中的影响力。敢于坚持原则，纪律严明，日常工作非常优秀（10分）行动力强，对公司的制度文件等执行到位（8分）执行力度不强，不能保持效果（4分）团队纪律松散，行动力很差，团队作风懒散（2分以下）
商场维护
（12分）A:产品维护
B：饰品维护（包括摆放维护及破损处理）
C：摆场保证专卖店的新颖和效果
D：重视货品调整计划，主动实施各项规定监督执行到位，卖场维护佳，货品调整实施到位，产品布局好（12分）卖场维护效果较好，饰品维护摆放到位，规划能力提高（10分）卖场效果一般，没有做到卖场的新颖变化（6分）对卖场的维护差，不注意细节，对卖场的调整没有责任与触觉（2分以下）
培训能力
（10分）A：新员工的产品培训B：老员工的提升培训C：心态培训能力（本店导购连续3个月没有提升的，将重新更换商场经理）了解员工优缺点，员工提升明显，培训效果显著，很明显的看到员工的进步；（10分）培训计划良好，实施进度与方法到位（8分）培训计划一般，员工提升效果一般，（6分）对员工需提升的方面了解不够，培训计划没有针对性，效果很差（2分以下）
人才储备（8分）A：培养和选拔优秀储备干部 B：优秀的销售明星；
能发挥员工个人优势，有突出的明星储备干部；（8分）有比较合格的储备干部；（5分）无销售明星也无管理人才储备（0分）
沟通协调能力（6分）A：与公司其他部门的协调沟通
B：与上司的沟通（定时向领导汇报经营管理情况）C：处理与客人异议的能力起到良好的上行下效的作用，认真并有效完成上司交代的事情，能通过沟通解决各方面的矛盾（6分）能主动与上下级沟通，协调与各部分矛盾的能力较好，乐于助人（4分）沟通效果不明显，协调合作较被动（2分）沟通能力很差，往往不能通过沟通解决矛盾或沟通没有效果（0分以下）
主动性（5分）能积极主动解决问题并不抱怨问题发生，带着结果汇报事情在权力范围内能独立行动，且主动解决问题并定期汇报结果（5分）面对问题主动解决，从不抱怨或先提出看法与建议等候指示再做有关行动（4分）面对问题有一定抱怨，等候工作指示再作行动（2分）逃避抱怨问题并等候工作分配（0分）
凝聚创造力 （8分）A:时有对导购的及时激励
B：善于沟通和鼓舞士气，团队具有很强的凝聚力和战斗力C：对公司常提有价值的建议
D：团队管理上面经常有创新的管理方式激励方案明确及时，激励方法良好，经常向公司提有价值的建议，个人影响力出众，业绩提升明显 （8分）激励能力较好，会通过激励提升业绩与凝聚力，在管理上偶有创新（5分）激励效果不明显，激励方法不够到位，业绩提升不明显（3分）团队凝聚力很差，士气低落，状态不好（0分）
自我管理及素养（5分）A:以身作则,严格遵守公司各项规定,B:形象素养好，个人表现出众 C：勤于思考，经常对工作有创新和建议心胸宽广，表现出众，能够严格要求自己，工作中起到模范带头的作用（5分）能够克制自己的个性，工作中不带私人情绪，有良好的工作面貌（4分）比较主观，工作中不能突破自己，心智不够稳健（2分）情绪化严重，严重影响团队及销售（0分）
专业（6分）产品市场调研及竞争对手分析、建立客户资源档案，对 “重要客户”进行开拓、沟通与管理，制定合作方案。良好的销售必备技巧，管理技巧，勤于了解市场，良好的自我学习提高能力（6分）销售技巧良好，管理技巧较好，能很好的组织管理重点客户资源（4分）销售管理水平一般，学习能力较差（2分）不能突破自己，专业提升很慢，不能运用自己的专业帮助团队（0分）
月任务完成情况（每月月报表制定的管理培训及其他工作目标的实施进度与效果评定）（10分）任务一
任务二
任务三 得分：
各项任务完成情况 总分：被考核人签名：
分总签名：
请大家评价一下以上绩效考核表，我个人感觉是这个考核的指标比较乱，没有重心，我组织了管理层就这份考核表进行过讨论，想改进一下，但是发现单单就这份考核的指标讨论而讨论，给不了什么多少建议，管理层对绩效考核没有专业的认识，往往是想到什么就考什么，我打算这样，就是我自己先根据岗位职责和部门职责，按照自己的思路设计一套指标，然后跟他们讨论，让他们形成共识，最终得出比较科学的考核指标。
思路一：因为管理层希望有横向部门评价和下属评价，所以我指标分三类：横向部门考核、下属考核、直属上司考核，然后再细化指标，这其实是融合了360度评估和kpi，不知道是不是乱了。
思路二：指标分两类：能力指标和业务指标，然后再细化
请大家多多指点我，我头很大，不知道什么思路才正确，呵呵。
刚忙完下午会议的资料准备。现在来分析分析楼主的帖子：
第一，对于楼主公司的“商场经理”一职，我理解成专卖店的“店长”或者那种在商场设立专柜的“店长”——不知道是否理解正确？
第二，对于某“商场经理”负责的专卖店（或专柜），其最主要的工作目标是为了提升业绩，那么我们可以销售业绩（这点儿楼主已经有考虑啦）、产品陈列、店员培训、促销活动开展四个方面来着手。（楼主所说的“商场维护”可以纳入“产品陈列”里面，“培训能力”可以纳入“店员培训”里面，其余“执行力”、“人才储备”、“沟通协调能力”、“主动性”、“凝聚创造力”、“自我管理及素养”、“专业”几个部分可以纳入年度或半年度、以行为观察的方式进行评估）
第三，“销售业绩”部分可以设定“业务目标达成率”或“同比增长率”，“产品陈列”由总部职能部门制定标准、并由总部职能部门进行检查，“店员培训”可以从培训人数、培训效果等方面进行评估，“促销效果”可以根据每次促销活动开展后的活动总结来进行评估。
如果公司年度内还有其他重点工作，可以提取指标纳入进行评估。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-3 10:41 编辑
其实，楼主的问题“如何协助部门提取绩效指标”需要对两个方面的信息进行了解：一方面是公司总体的要求，另外一方面是具体业务运作的了解。 把握从公司分解到部门的KPI就可以啦{:4_96:} 应该在管理方面和业绩方面占的比例略高,考核的内容太烦琐了 如果用KPI，就是三到五个指标 弄得太繁琐可能会流于形式 这样直接把标准贴在考核表里好呢还是专门列出一张表把考核标准写出来好呢？ 看起来有点模糊，KPI还是要简单扼要
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