周二论战第25期——管理培训生的选拔
三个招聘HR在招聘会偶遇，较投机，于是相约喝茶，聊天。A说：最近管理培训生这样的职位很火，我们企业也开始试行了，但是效果不怎么好，生源不多，能看上眼的就更少了。
B说：我们生源还不错，之前选了一批我们认为合格的求职者，但7月份报到以后，好像不论是我们对他们，他们对我们，都不太满意！
C说：这个职位我们做了几届了，生源、选拔等还算稳定，就是一般培养了他们，过个一年左右就要跑大半。
根据以上对话自由探讨，以下话题仅供参考：
1、在什么条件下，企业推行管理培训生这个职位比较恰当？
2、如何较合理的选拔出有潜力的管理培训生？
3、如何做好后续的成才跟进工作？
4、如若有企业在今年有做这个职位，现在的状况，不知可愿分享一二？
5、如若有企业在年底或明年年初有这方面的选拔计划，不知可愿探讨一二？
先抢沙发。
这个论题比较好，确想说几句，现在外面静不下来，回烟台后再来补。 我现在就是公司今年招进来i的管理培训生，进来公司一段时间，心里也有很多感慨，愿意听听站在另一面，HR的角度，对管理培训生的评价，特别是后续的跟进与管理这一方面。呵呵，我目前的岗位也是HR一员。 看了，难做 个人没有这方面的经验，仅凭空想回答如下：
1、在什么条件下，企业推行管理培训生这个职位比较恰当？
企业达到一定规模，具有“总部 -->下属公司”类似的组织结构时设置该职位比较恰当
2、如何较合理的选拔出有潜力的管理培训生？
选拔时注重考查其是否具有领导才能或潜力
3、如何做好后续的成才跟进工作？
培训生，顾名思义需要先经过培训，当然要理论加实践，穿插进行。理论好办啊，实践呢还是需要安排到下属公司各部门去学习，并且设定具体的绩效目标，考察完成情况。等管理培训生成才后安排其到学习过的下属公司担任管理岗位，其能更快得到同事的认可。有些单位安排成才后的管理培训生去一个陌生的子公司担任管理岗位，作为空降兵，对该子公司情况了解不深，对同事也陌生，那么磨合期就会更长，甚至无法胜任。{:4_111:}
看来这个话题大家关注的比较少了。 1、公司要发展到一定规模招聘管理培训生比较合适，如果公司提供的发展空间很小，这些人怀着很 的期望加入，最后怀着失落的心情出走；
2、要做好培训规划，设计好他们的职业通道，并且不间断培训成长技能 一定要有规模 公司至少具备一定规模，而至少在某些方面，公司具有相当成熟的内训师，这些内训师不但要职业技术，也要适合去做教练。而公司领导层及HR也要对管理培训生的成长足够重视，不能说招进来了，任由其发展，要促进他们成长必然要给他们更多机会，敢于让他们尝试，为他们买单
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