是我说的,当然也是我的经验之谈,我知道你可能不太能理解,慢慢来吧! 回复 qxj189810 的帖子
现在是在谈考核还是在谈解决业务问题?
浩洁 发表于 2010-8-5 11:28 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
你认为呢？
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不明白,多指教! 汗，考核和业务能分离吗？ 看了以上各位对绩效考核指标设计的看法，我也谈谈我们的公司的做法，我不敢肯定我们做的就是好的就是能解决问题的，主要是给各位参考或者借鉴：
众所周知，绩效考核的难点就在绩效考核指标的设计和评价上，指标设计好了，采用考核的基础，如果指标没有设计好，哪么靠什么呢？考了有什么用呢？这是核心问题！在我们公司绩效考核不仅仅是考员工的业绩，还主要是帮助员工怎样才能到达自己当初设计好的目标。因此我们绩效主要分为三个阶段：计划、执行和评估。
1、计划阶段：在每年年底，公司根据发展战略和下年度经营目标对公司的明年工作进行分解，将所重要工作任务条块划，这样每个部门都很明白自己的明年的工作重点是什么，要达到的目标什么。部门主管根据公司分派的任务，结合本部门明年所需完成的重点工作，在分解到部门的各个业务模块，每个业务模块主管将根据本业务的明年工作目标与自己所管理的员工逐一进行面谈制定明年的绩效考核计划，在绩效考核计划中明确考核指标，未完成指标所需的资源等等。通过主管和员工的PK最终达成一致绩效考核指标设计意见（一致的意见必须保证在文成公司和部门的目标基础上）。
2、执行阶段：绩效计划一旦达成一致后，在执行过程中不得随意改变，员工根据去年年底制定的计划开始完成自己的目标。为了能够掌握员工的工作进度、部门目标和公司目标的完成情况和进度。每个季度末每个主管和员工必须就绩效考核计划进行面谈了解情况，每位主管必须与自己管理每位员工进行面谈，了解员工的工作进展、所遇到的困难和所需的资源支持，以帮助员工达到既定的目标。所有面谈必须做好书面记录，双方对记录进行确认。主管在出了对员工面谈外还要在平时时候员工关键事件表现，以作为员工在工作中的处理问题的能力。
3、评估阶段：每年年底为员工本年工作计划完成情况的评估时期，员工必须收集绩效考核计划完成情况的支持依据。主管和员工对绩效计划完成情况进行评估，员工能够提供及计划已完成支持依据的，根据依据对计划完成情况进行评估得分，完成情况高出既定目标的其得分可以在原有确定的分数上加分（绩效计划中有明确加分情况）。员工的支持依据不足或者任务未按时或者按量完成的，根据完成情况进行得分或者不得分。
综上所述，每位员工的绩效考核指标都是因人设计的，每位员工的指标都会有所不同，员工所最求的绩效结果是当初自己制定的目标，而不是与别人比较的目标，因而不会出现员工能力不足、经验不足、公司情况不熟悉去最求同样的一个目标的情况。
仅供借鉴。 15楼的，我赞同！ {:4_78:}15楼 第二个比较合理 发现回复的童鞋都是比较热心和积极的。
大家注意语气和分寸
我们是来解决问题的，千万不要让我们成为问题的一部分
想起一句名言：我虽然不赞同你的意见，但我誓死捍卫你发表不同意见的权利。
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