【转帖】有效绩效管理的基本概念
撰文：廖祐呈，台湾培训讲师暨资深分析师在上海，MBA背景，11年咨询与培训经验，运用教练技术在团队建设培训、金融交易与销售上
绩效管理的目的在集中公司资源于统一的方向，并且激发更强的能量，达到目标，所以要达到这样的效果，有几个重要的配套原则如下：
1、绩效管理的指标应与公司的KPI挂钩：从公司的KPI去展开到部门或者流程上的绩效指标后，从这再去展开个人的绩效指标，如此才能有效挂钩，不至于多头马车。
2、个人绩效指标应该少：KPI之所以为KEY，就是因为少且关键，集中公司的资源于突破口，才能带动全局。而个人绩效指标也是如此，这是要投注较多时间精力的方向，所以最好3-5个就好，想的够清楚的话自然能排序事情的优先顺序，指标自然就少，想不清楚的话指标自然多，甚至涵盖了日常管理的指标。
3、个人绩效指标应产生激励效果：部属的绩效管理里面有一个很重要的原则，就是有个清晰的回馈可以让彼此了解做的如何，甚至部属会因为这个回馈而自我控制，产生满足。这是个人绩效指标设计的目的，能够客观反应主管对部属的评价，不是主观的，也不用去猜。因此个人绩效指标的设计主要希望产生激励效果，并且能在事中控制，发挥部属潜力。
4、个人绩效指标能发挥团队合作：主管与部属之间是团队合作，一个负责确保方向与目标的达成，一个负责找方法执行，各有分工，连接彼此的枢纽就是目标与承诺，这里的目标就是部属的个人绩效指标。有了承诺关系，部属尽力去完成，主管扮演教练，彼此经常沟通如何达到目标，这样的团队合作关系才会发挥部属潜力。
5、个人绩效指标的物质奖励：因为个人绩效指标与公司的KPI挂钩，所以可以加发KPI奖金，每季或者每半年，当公司整体KPI有达到时，以及个人绩效指标有达到时，如此产生额外的激励作用，而未达到的处罚要慎之，否则容易产生流弊。
6、管理配套措施：公司高层对绩效管理的重视是成功关键因素，人资部门可以做很好的幕僚，检查各部门的个人绩效指标设计，各部门的主管或者经理是否做很好的把关，仿效GE由高层对主管做约谈，让绩效管理制度上轨道，不会发生都打高分、指标不可行、指标品质不良的情况。
7、让直线主管感受到好处：个人绩效管理可以让每个员工很清楚自己该做的事情，减少管理的负担，可以让主管做更重要的事情，并且也能利于主管与部属之间的沟通，以及培育部属，当透过培训、约谈、座谈等方式宣导，让直线主管愿意buy-in，也是成功的关键因素。
8、个人绩效指标的误区：如果负责把关的主管与经理没有能很好的理解观念，容易变成应付了事，形式主义，就会发生以下现象:
A、个人绩效指标变成压迫部属的工具，破坏团队精神。
B、个人绩效指标变成多一项负担，多了一堆无效的文书作业。
C、个人绩效指标让部属将焦点从满足客户变成满足主管，本末倒置，每个人绩效都变好了，企业绩效变差了。
D、个人绩效指标变成日常管理，对公司的策略没有任何帮助，只是为绩效管理而绩效管理。
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