越俎代庖难道完全就不对吗？
从指标提取，到考评标准量化，都是我先提出了，然后再跟用人部门去讨论修正。因为这家公司绩效考核的知识真的非常有限，文化程度也不高，很难叫他们提炼出比较专业的指标和评分标准，
另外我刚加入公司，老板对绩效的理解也不透，我只好全部揽下，好让老板觉得我是有能力的。不然他觉得我做了些什么?
其实，这样也许对这样的公司是最好的，对我自己也是最好的。成果也出的最快。
大家觉得呢？
你还真有冲劲，绩效指标制定这样的事情也愿意抢着做啊 不是我有冲劲，是真的很无奈，自己不动手，出不了成果 这个就要看你老板是什么性格的人?他明不明事理了，不过你做事情前应该和他商量一下的了，这样还是比较好的！ 既然自己揽下来做了，要经常和老板沟通。让老板清楚你都做了些什么。再象征性的听听他的意见！ 楼主描述的这种“1、公司绩效考核的知识真的非常有限，文化程度也不高，很难叫他们提炼出比较专业的指标和评分标准；2、老板对绩效的理解也不透”现象，在今天的大、中型公司，一般是不存在的，这些公司经过这么多年的管理方面的建设工作，对于“绩效管理”已经是有相当的基础的；只是在很多中小型的企业中还存在。
解决这种现象，只是工作方式的问题，属于技术问题，但是楼主“好让老板觉得我是有能力的”这个“工作目标”就值得商榷啦，在这件事上，你的“工作目标”应该是建立一种适合公司的绩效管理体系，“老板觉得你有能力”只是这件工作顺利推行的一种自然结果。
下面我们来谈谈具体的工作方式：
第一，你可以按照一般建立绩效管理体系的思路逐步梳理公司层面的“关键成功因素”，组织各部门负责人、老板研讨，然后与老板确认，让老板签字确认后才开始下一步工作；
第二，然后一个部门一个部门的来梳理各部门的“成功因素”，然后与部门负责人、老板研讨，确认；
第三，然后组织各部门负责人、老板“头脑风暴”式提出绩效指标，在这一步，你说的“我只好全部揽下”就派上用场啦，但是还是需要激发各部门负责人、老板的思考。
第四，就是一些文件操作啦！ 作Hr要学会打太极，否则经常会搞得自己吃力不讨好 HR越俎代庖是为了什么？第一，希望体现自己的价值。作为一个刚进公司负责绩效的员工，是为了体现出自己的能力，也是为了保住自己的饭碗。第二，怕体现不出自己的价值。认为业务部门能力都不够（可能是事实），怕他们做的不够好连累自己，于是自己挽袖子上阵。第三，我负责绩效考核，我有权力。第四，没办法听老板的，老板认为绩效考核所有事情都是HR的事，当然得HR来做，迫于压力HR只能遵从。第五，HR自己觉得绩效考核是我的事情，从头到尾应该是我做的（汗）。
如果要越俎代庖，对HR的要求非常之高了，特别是对于新人，对于一个对公司情况完全不熟悉的HR，因为HR要保证他梳理出来的这些关键成功因素是符合公司实际的，否则第一步就错了，也不用谈后面怎么把这个职能一步步交给直线经理了。可以试想一下，HR越俎代庖后，考核出的结果可能不会很理想，于是会遭到部门的质疑，老板的质疑，所以我觉得这和楼主提出的“体现自己的价值”是矛盾的，因为如果你的越俎代庖失误，那老板只会认为你没能力。
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