中人8周年—我的舞台我做主—新人如何开展绩效考核工作
20XX年XX月A作为绩效专员入职H公司，绩效工作的直属上级为副总L，H公司是一家民营企业，主要从事计算机软件、系统平台开发与计算机信息服务。 在经过简单的入职培训后，A首先查看了公司及各部门的相关规章制度，发现公司没有匹配的岗位说明书，没有标准化的工作流程，管理基础相对较差。在此情况下，A与L进行了沟通，在与各部门经理打好招呼后，开始了为期一个月的各部门轮岗。 H公司下设行政人事部、财务部、客户服务中心（下属咨询部、上门维护部）、信息中心、销售部、项目开发部、项目管理部。 在一个月的轮岗中，A了解到，H公司的主营业务是财务、税务等信息咨询，主要采取电话咨询的方式，若电话咨询不能解决客户问题的，咨询部则开具上门维护单，上门维护部经理将根据片区情况按照上门维护员上门服务。因H公司使用CRM系统，信息中心的主要工作为技术支持，主要保障后台数据库运行及CRM系统正常运行。销售部主要工作内容为咨询增值服务、财务税务相关软件的销售，公司有相对固定的服务片区和相对固定的客户资源库。 一个月的轮岗结束后，20XX年也已临近尾声。L副总下达指示，20XX年正式开始绩效考核。 作为一个负责绩效考核的新人，如果你是A，你将如何开展绩效考核工作？（大家畅所欲言，可以谈谈考核的整体思路，也可以针对每个部门谈谈具体的考核方法。楼主视情况决定是不是继续连载这个案例。） 本帖最后由 viviangemini 于 2010-8-9 11:39 编辑有几个问题先咨询一下楼主：
第一，公司对2010年有啥规划呢？有哪些具体要求呢？
第二，“信息中心”这个部门是干啥的？“销售部”是干啥的？“项目开发部”是干啥的？“项目管理部”是干啥的？ 回复 2# qxj189810 的帖子
第一，老板只下达了一个目标，20XX年实现营业收入1个亿；
第二，信息中心是个支持性部门，主要负责数据库的维修，网络的流量监控，CRM系统维护，OA系统维护。因为开单报单都是在CRM系统中完成，CRM系统的稳定性很重要。销售部主要负责增值服务（比如要求上门的公司都是要付费的）、财务软件的销售。项目开发部负责开发系统平台，项目管理部主要负责项目的审核和验收。 结合案例来看，该公司目前并不具备实施绩效考核的基础。
领导有考核的意识，这是好的，但是，只有意识远远不够，如果基础不具备，绩效考核到最后只能流于形式。该副总的要求有点儿急促。具体来看：
1.H公司的发展目标并不明确。“H公司是一家民营企业，主要从事计算机软件、系统平台开发与计算机信息服务。”和“H公司的主营业务是财务、税务等信息咨询”，这里面就有个错位的问题。
2.在管理基础薄弱的情况下，实施绩效考核，有些操之过急。绩效考核的目的是什么，这是首先需要搞清楚的问题。员工对绩效考核有没有正确的认识，接受不接受，制度和措施有没有形成对绩效考核的支撑都是比较重要的问题，也是需要在推行绩效考核前腰完成的。
作为A的话，我想是否可以这样来设计考核思路：
1.明确绩效考核的目的
企业为什么要考核，不考核行不行？要考核的话首先需要做哪些工作，这就涉及到第二个问题了。
2.建立健全绩效考核的基础
在明确绩效考核目的的基础上，查找应该做些什么工作来打基础。比如岗位职责、部门职责、工作流程、规章制度，比如对绩效考核的宣贯，比如各层管理者和员工对绩效考核如何认识，接受不接受等等。在这些问题都清楚了之后，才能进一步导入绩效考核体系。
3.最终目标的分解
H公司的副总下达了一个指标，这个可以看作是最终目标，实现这个目标将需要多个部门来配合。那么，这些部门在实现这个销售指标的过程中应当履行何种职责，如何对这些职责进行衡量和评估。这就是对各部门的考核了。在部门考核的基础上，各岗位应当履行何种职责，对这些职责如何衡量和评估，这就是对岗位或者员工的考核了。 回复 4楼 我爱书 的帖子
第一，企业为什么要考核，不考核行不行？回答：不行 第二，考核目的是什么？如果说是终极目的，很明确，没有异议。在实际操作中，在A去轮岗学些前，L和A关于考核目的曾有一段问答：L：A，考核的目的是什么？A：提高公司、部门、员工绩效。L：达到这个目的需要多长的时间？A：可能需要很久。L：该怎么做去达到这个目的？A：……L：那么为了达到这个目的需要做什么？分多少阶段去完成？L：考核的目的是对的，但这个只是一个大方向，提高绩效是动态。你应该告诉我，公司存在哪些问题，问题可能会很多，但哪些问题可以用考核去解决什么时候可以解决，在一个一个的阶段中如何去提高公司、部门、员工的绩效。所以，A认为，绩效考核最后会不会流于形式，要看阶段性的目标是什么，指标是什么。绩效考核无论是KPI还是别的说到底只是一种表现形式而已。 第三，关于管理基础薄弱，A在轮岗一个月后发现，各部门都有相应的工作流程与制度（好还是不好后面再说），岗位职责相对明确，谁都可以明白的说出自己在做什么样的工作。这里就提到了一个问题：是不是没有岗位说明书，部门工作流程、部门之间的协作其实是HR自己不清楚，HR就可以擅自认定公司管理基础薄弱了？所以，A现在认为一个新人在入职后还是应该深入部门摸摸底，而不是秉持了上一家公司的理念来认定新公司不行，在不完全了解情况前还是不要轻易就说这个公司管理基础差。（汗，是不是楼主案例出的有问题？）PS A曾作过岗位说明书，后来发现用处实在不大，不知道是不是A做的不好。 第四，关于员工能不能接受的问题。A和L在进行绩效宣传时认为，首先要打破员工认为绩效就是扣钱的概念，第二打破员工认为绩效就是折腾他们的概念，第三，灌输绩效是为了提高员工能力的概念。所以，员工的考核绝对不从他们的工资中去扣出考核工资。 第五，当时A的工作思路：1、因为年终要到了，首先模拟一次年终考核；2、争取公司资深员工的协助；3、梳理各部门与公司业务紧密相关的重点职责；4、最急需改进的是什么。
这个是A的看法和思路，欢迎大家讨论指导拍砖。 回复 5楼 viviangemini 的帖子
区版的这个回复产生了几个新的问题，具体如下：
第一，绩效考核的目的是什么？为了达成这个目的，我们应该怎么做？需要多少时间？
第二，“管理基础薄弱”是如何来评判的？其依据如何？
个人觉得这个时候开展年终考核并不合适，前期的月度考核及季度考核工作并未开展
如果是这个新手，在轮岗实习期间，先了解各岗的核心职能，根据了解到情况“在一个月的轮岗中，A了解到，H公司的主营业务是财务、税务等信息咨询，主要采取电话咨询的方式，若电话咨询不能解决客户问题的，咨询部则开具上门维护单，上门维护部经理将根据片区情况按照上门维护员上门服务。因H公司使用CRM系统，信息中心的主要工作为技术支持，主要保障后台数据库运行及CRM系统正常运行。销售部主要工作内容为咨询增值服务、财务税务相关软件的销售，公司有相对固定的服务片区和相对固定的客户资源库。”提炼出各部门核心岗位的KPI。
例如：咨询部：电话回访率，电话咨询满意度
上门维护部：上门次数，维修个数，维修返修率，服务满意度
信息中心：偏向技术型，这方面还没想到，望其他人有高见
销售部：销售额、毛利额、客户保持率、新客户开发等
确定了KPI，再看看采取怎样的考核方式，平衡积分卡、360度考评、MBO等等
再组织考核方案宣导，实施。
季度进行一次调整，毕竟是一次试行。
等月度绩效考核运行成熟后开展年度考核工作。 对绩效考核不懂，来学习了。呵呵{:4_102:} 怎么结束了吗？这个案例非常好，很有学习指导意义呢，正在期待后文呢。。。。。{:4_102:}
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