领导人的当务之急
领导人员花在人才管理与人事决策上的时间，远甚于花在其它事上的时间。因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭。然而，领导人员所做的有关人员晋升与人员配备方面的决策，还是难尽人意的。总计起来，他们的平均成功率不超过1/3：最多有1/3的决策是正确的、1/3的决策勉强过得去，另有1/3的决策则是彻底地失败。我们恐难再在别的管理领域中，找到如此可悲可叹的绩效了。这都与其管理对象———人才的复杂性有很大关系。
一直以来， 根本就没有什么一贯正确的甄别人才的标准，然而，许多成功的领导人在做人事决策时，都相当自觉地遵循着一些相同的基本准则和决策步骤。
基本准则
１、勇于承担责任：如果我安排某人一项工作，而他或她干得很不出色，那么，这是我的过错，无须责备他或她。
２、认识其重要性：在领导人的所有决策中，没有哪一个决策像有关人才决策那样重要。因为这些决策，决定了组织能否有绩效。因此，作为一个领导应尽量做好这些决策。
３、一个“不”字：不要给新来的人安排新的重要工作。因为这样做只是意味着冒险。应把这类工作交给那些你对他们的行为、习性都了解，他们已在你的组织中获取了信任的人。把高水平的新来者，首先安排到一个既有的职位上。在该职位上，人们对他的期望是一目了然的。
决策步骤
１、着眼于一定数目的潜在的合格人才。正式的合格者是所考虑对象中的极少数，没有一定数目的考虑对象，没有了其它选择余地，候选人就相当于不合格。要做出有效的决策，领导人员必须着眼于3-5名合格的候选人。
２、认真考虑该如何挑选这些候选人。如果一个领导人员已经研究过任命，就会明白一个新的人员，最需要集中精力做的是什么。中心的问题应是“每个人所拥有的长处是什么？”“这些长处适合于这项任命吗？”短处是一种局限，它当然可以被考虑进去而将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把手，但若任命所需的首选是建立团队的能力，而这种能力为他所缺，那么，他就不是合适的人选。
３、与几个曾和候选人一起工作过的人每一位候选人。一位领导人员的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听一下别人的看法。
４、确保任命人了解职位。任命人在新的位上工作了3-5个月后，应当把精力集中到职位的要求上，而不是还拘羁于以前的任命要求。
如果你没有做这一步，不要责怪任命人成绩不佳。应该责怪你自己，你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
我的看法
你好，冒昧说两句。从你的观点很难判断你是授命者还是受命者，你的情绪流露出对领导的希望，从你的思路又像是真正的领导。
最后想请问，领导最重要的是什么？
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