这类情况和我们公司很像，我们除了是私企，发展7年，其他都是一样的，我们老板也很希望推行绩效管理，但是目前我们只是推行了绩效考核制度，管理上还有非常大的工作要做。我们目前也没有推行KPI和平衡计分法之类，只是把各个部门各个岗位的职责理顺，制定了一系列考核细则，一边操作一边改进。特别在日常制度上有了更明确的规范，推行半年以来，我觉得考核对于各部门业绩上是有些帮助的，但是改变最大的还是在办公气氛上，本来员工都比较散漫，现在有了规范的制度以后，一切奖惩分明，员工都比较认可。
而在管理的问题上，我是负责修改公司各类制度的。（本人法学专业）在3个月内去各部门实地考察了一番，大幅修改了公司的各类制度，并且都开始推行，目前遇到的难题是流程性的问题，我已经在做系统性的漏洞排查，但是各部门之间还是有互相推诿现象，工作比较难展开，我对案例中公司的建议就是在制度还未完全规范，流程理不清，责任不明的前提下，不要贸然做考核，否则都是空谈，不能解决根本问题。{:4_111:}
综上案例，老板对公司绩效期望值很高，初步可以看出老板的管理理念很普通，因为管理是不会一步到位的，人的思想改进也不是一朝一夕的事，但是毕竟是老板提出来的，我们可以借这势先做，至于做到什么程度就要观望了。
1、我们公司目前该不该推行绩效管理？
答：每个公司都可以推行绩效，但是以点带面带是直接全面实行则要看公司相关基础条件是否完善良，案例中提到：制度、流程、职责等都不够明确，不适合全面展开，但也可以拿一个部门来试点。
2、如果推行，用何种方法会比较合适？
答：公司无绩效考核先例，且基础不健全，建议先采用德能勤绩法进行，让员工有个适应的过程。
3、如果不推行，应该做哪些基础工作？
答：不管目前是否实行，同时进行的工作均要展开，规范制度，完善流程，明确职责划分，并开展员工大会，在大会上进行宣传，并由老板出面组建含部门经理在内的相关小组，大面积宣传关于开展绩效管理的目的、流程、计划，以前为了此工作而进行的前行工作准备（完善基础工作）
内部流程不清晰的最好还是不要实行绩效考核，职权责都没有搞清楚，怎么做绩效考核呢？绩效解决不了所有的问题的。
先把岗位流程梳理清楚，再考虑怎么进行考核吧
背景材料有点少。
简单一点先用KPI吧，以后企业文化、制度流程和公司整体管理水平跟上了，再玩BSC和EVA吧。
qxj189810 发表于 昨天 11:13
米修，你对第一个问题的回答，会害死人的！
十分赞同qxj189810版主的几个点评！ 你想得到什么，首先要确定用什么样的流程、方法、工具、人员去得到它，绩效管理仅仅是在流程运行中“发现”流程是否达到了目标，评估其是否能够达到目标，然后进行反馈。绩效管理本身并不能提高工作的规划性、计划性、有效性和效率。就以米修的流程KPI为例，它只能反映流程的不足，但要解决流程不足，还要靠流程设计和流程运行管理（其中包括绩效管理）。 结论是，“没有”绩效管理不可能得到你想要得到的东西（得到也是瞎猫碰到死老鼠）；“仅有”绩效管理同样不可能得到你想要的东西，绩效管理不是达成目标的充分条件，也不是第一条件，只是必要条件之一！ 本帖最后由 金蠡 于 2010-8-26 16:39 编辑
本帖最后由 金蠡 于 2010-8-26 16:45 编辑
个人认为这三个问题的解答都要有一个大的前提，即老板所理解的绩效考核是不是专业上所描述的绩效考核。好多老板严重的考核就是打分扣钱。如果贵公司老板也是这么认为的那你的任务就比较重了，你必须得试着影响老板，给他灌输正确的绩效管理是怎样的。然后再开展其他的工作：
正向楼上有人说的，每个公司都可以推广绩效考核，但是一定和公司目前发展阶段向契合的，能够解决公司目前问题的比较实用的绩效考核方式。这个必须对于公司的管理状况进行缜密的诊断。KPI只是一个工具，公司目前需要提取的指标应该是哪些？这些都是需要对公司进行详细的了解。如果公司的管理基础比较薄弱，建议先搭建基本的管理体系，比如岗位职责等等。
建议在做绩效的时候先做绩效考核然后做绩效管理。
1、我们公司目前该不该推行绩效管理？
公司成立15年，规章制度还不健全，还没有推行绩效管理，个人觉得公司发展到这个阶段经营已经比较成熟，应该处于平稳期。但是要跟老板明确，绩效管理不是万能的，也不是什么救命稻草，只是管理工具中的一种。绩效管理的目的是正确的激励员工，朝着公司希望的方向发展，以更好的实现公司的发展战略和目标。
2、如果推行，用何种方法会比较合适？
先得知道这家公司的经营状况，组织构架，主营业务，行业类型，有哪些岗位，薪资构成其他相关的人事制度再来看看用什么方法比较合理。
3、如果不推行，应该做哪些基础工作？
无论是否推行，一些基础工作是必须做的。
整理所有的人力资源企业管理的相关制度流程，绩效与人力资源各个模块紧密相连，尤其是薪酬这块。
岗位说明书，工作职责，每个岗位的对企业的贡献点。
公司的经营指标都需要去梳理。便于提炼KPI，确定员工，部门负责人以及副总高层的考核方式。
首先，推行。
因为老板的意思就是要推行。
其次，循序渐进。
从中层开始考核，金额不超过工资的四分之一，考核项目不超过四个。进行考核试推行。
再次，完善组织结构，因岗定人，然后制定各岗位工作职责。
最后，召集各高层，总结各中层考核过程中的成于败，得到高层认可，然后开始全员考核。
绩效管理只是一个管理工具，日常的管理工作才是最重要的。老板对绩效管理寄予太大的希望，其实是对绩效管理的认识存在误区。建议采用关键KPI与目标管理相结合的考核，同时加强公司各项目制度建议与流程制度的改善。如果基础的管理工作都没有做好，绩效管理是很难开展的。弄不好真的累死自己。
张瑞敏在执掌海尔之初，是从“不准随地大小便”抓起的。他这是否也是一个考核的方式？所以，我觉得，考核要做，但要选准当前应考核的KPI.针对创业之初管理不完善的现状，我们的KPI能否就设置为“制度的拟定与执行”呢？