内部客户服务管理体系如何建立并评估？
一铁哥们儿新到一公司，老大说：老板最近有个“建立内部客户服务管理体系”的想法，告诉HR部门，现在要HR提交一份有关内部客户服务管理体系的方案出来。这哥们儿头大，不知道如何下手？听说中人网上高手多多，特来求助。刚在百度里面搜索了几篇文章，感觉内部客户这块儿还比较复杂，内部客户有以下几类：
第一种是职级客户（Post Scale Customer）。它是由企业内部的权力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一是条件客户（Condition Customer），即企业内部上下级间基于实现某项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户（Task Customer），与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。
第二种是职能客户（Function Customer）。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。
第三种是工序客户（Work Procedure Customer）。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。
最后一种是流程客户（Process Customer）。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。
这个不是一般的麻烦，我以前理解的内部客户只是流程客户——其实网上所说的第三类内部客户“工序客户”，我认为可以归入“流程客户”里面去，因为工序只是相对于操作性很强的岗位而言，流程是相对于专业工作而言（这个专业工作需要很多脑力）；个人看法。{:4_102:} 个人理解：
所谓内部客户，应该是针对各部门之间的业务联系、业务支持与配合等而言的。
建立内部客户服务管理体系，目的是什么，我想其中一个就是促进内部效率的提升，减少内耗，建立内部客户服务管理体系，也可以视作对各部门考核的一个方面。但建立这一体系应该有清晰的流程，明确的部门职责和岗位职责。
从考核的角度来看，应当分为两个部分，一是对常规服务的考核，一是对非常规服务内容的考核，至于考核的维度，除了时限这一量化指标外，还应当注重对结果的考核，这可以用客户满意度等来衡量，但也应当注意误差。 个人理解：
所谓内部客户，应该是针对各部门之间的业务联系、业务支持与配合等而言的。
建立内部客 ...
我爱书 发表于 2010-9-6 15:21 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
一、我们先来梳理一下“我爱书”版主的看法，让大家看得更清楚一些：
1、建立内部客户服务管理体系的目的是——促进内部效率的提升，减少内耗；
2、内部客户服务管理体系的载体或前提是——清晰的流程、明确的部门职责和岗位职责；
3、对内部客户服务管理体系的评估——分两部分来进行：
（1）常规服务评估——？？
（2）非常规服务评估——？？
4、考核维度：
（1）时限
（2）结果——拟通过“客户满意度”来衡量（但要注意误差）。
二、针对“内部客户”的一点个人看法：
刚与一个在本土一家知名咨询公司做咨询的同学交换了一下看法：他强调，在咨询行业内部，很少提“内部客户服务”的概念，他认为，针对“内部客户”的“服务”是依托于具体的业务流程的，抽象的谈“内部客户服务”这个概念是没有任何意义的。
2楼转帖的“有关内部客户的四种分类”一文中，个人认为，前两种是没有任何意义的，都暗含于流程客户（工序客户）之中。
我倾向于同意我同学的看法，只是空谈“内部客户服务”是没有任何意义的——再说，如何落地呢？——所以，我认为，“内部客户”只有一种，即“流程客户”，不管是“我爱书”版主口中所说的“常规服务”——已经有相对清晰的流程——还是“非常规服务”——我们可以初步建立流程，然后再在实际运行中进行逐步优化。
三、如何来评估“内部客户服务”？
1、“我爱书”版主就“内部客户服务”包括两部分内容——常规服务、非常规服务——从这两部分内容来着手进行评估。——非常感谢！但是进一步思考就会出现困难：
（1）我们已经认为“内部客户是依托于内部流程”来存在的，而且是以部门为单位来确定的。那么，“常规服务”依托的是“常规流程”——流程清晰、工作标准清晰；“非常规服务”依托于“非常规流程”——这部分流程可能是依照现行流程稍加修改就开始运行，存在后续优化的可能。
（2）按照我们通常的认知，对“服务”的评价可以从“服务结果”和“服务行为”来进行评价——这跟绩效管理关注“结果+行为”的模式是一致的。“服务结果”包括“服务输出（即效果、质量）”、“服务时间（即效率）”两个维度，“服务行为”就是服务提供人员在工作中的行为展示。
（3）企业中的某个部门，可能同时处于企业中N条流程中的一个环节或多个环节，那么，这时如何来找出其在每一个流程中的输出呢？对这种不同流程的输出，我们在评估时如何计量呢？各个流程“服务时间”也长短不一，我们如何来考察“服务时间”呢？
本帖最后由 qxj189810 于 2010-9-6 16:57 编辑
我先占个座，一会儿再和天涯讨论。 凑个热闹。
老板要建内部客户服务管理体系的原因只有一个：连老板都看到公司内的部门壁垒已经或者将要严重影响到业务的正常运转。
造成部门壁垒的原因有两个：
一是内部流程的不完善（工具的因素），
二是执行不到位（人的因素）
因此，首先要分析哪个原因是主导因素。
流程的建立必须是具体的可执行的。(包括时间要求、行为要求、质量要求)
执行是人的意识问题，与组织氛围的关联很大。但山风认为，好的流程规范是有助于人的执行意识的培育的。
所以，对内部服务的问题，个人也赞同针对具体问题解决具体问题的方式，所谓的管理体系最终可能也只是流程的汇总。
基于上述情况，对内部客户服务的衡量指标，个人认为两个足够了：一是各相关部门（上、下工序）的内部满意度、二是未按流程要求完成的任务（可按次数计，由下道流程工序部门提供），对于特殊事件，若各部门协作完成，给予各部门表扬，反之，连坐。并对流程进行重新审视。
回复 7楼 山风888 的帖子
“常规服务”我们可以按照山风兄的建议来进行评估，但是“非常规服务”呢？而且“服务质量”还没有进入评估体系，山风兄的建议只考虑了“服务数量”，山风兄的意见是否是通过“内部服务满意度”来评估“服务质量”，这个，可能比较难以服人！ 回复 山风888 的帖子
“常规服务”我们可以按照山风兄的建议来进行评估，但是“非常规服务”呢？而 ...
qxj189810 发表于 2010-9-7 10:18 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
非常规服务是否可理解为突发事件或未列入流程的事件，这类事件的处理可能没有现成的流程依据或时间上的相对紧急，所以，需要各部门的协调。通常情况，提出部门应该是牵头的责任部门，提倡部门先沟通协调做应急性处理，若遇阻，立即提交上一级领导直至总经理作协调处理。对该类事件的配合能够很好地看出各部门在协作性方面的态度。所以，该类事件的评价主体可以是该牵头部门。该类事件应是极少数，否则，就需要对流程进行修改。
服务质量的评价标准是比较难，但个人觉得评价质量的最直接依据是该流程所针对的最终结果的完成情况。结果是不好的，流程中的所有部门都有相应的责任，只是责任大小而已。各部门不仅要对本职工作的阶段性成果负责，同时，也要对最终的结果负责，做有利于最终结果的事，这是一个非常重要的导向。而阶段性成果的质量要求一方面应在流程中予以明确，评价主体就是下个部门或工序，因为上部门完成质量情况会直接影响到他的完成情况，目前这个指标感觉只有满意度是简单易行的。在实践中是否有更好的评价指标，还需要大家集思广益。
我爱书 发表于 1 小时前 删除
所以我提到要注意误差，说白了就是因为这个满意度没法控制
除了“我爱书”版主说的这个原因，还有满意度调查范围的确定，这个也很难操作。