考核的创新（3）[By 王强 ]
【注：本文截选自：王强 博士 2002年底最新出版的书籍《管理创新十讲——学习型组织团队读本》】四、考核维度创新——从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）
企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？
可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。
一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。
在建立什么样的“评价标准”这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”
五、评价侧度创新——从上级评价下级到360度反馈评价
在传统的考核方法中，都是将考评者与受考人的关系，局限在上司对部属的关系之上。也就是把它看成上下“线”的评价。对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。
这种上对下的考核，其实存在不少问题。是否会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”？只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在 360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。
360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
厦门信达的360度考核
厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。
不错
值得借鉴
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