谁来向培训要结果？
接触培训工作两年多之久，算不上专业，只能停留在草根的阶段。原来在一家销售为主导的公司任职，总公司制定的培训体系，相对完整，但很多时候制定的计划大多未能执行，培训在员工心中形同鸡肋。在我看来培训部门，大多担当组织引导角色，独立授课也属部分情况。常常一场培训下来，员工收获很小，往往培训者获益不少，个人觉得这不是一个好的现象，但苦于无法解决。现在任职的公司更注重培训的参与性和互动。寻找某阶段的培训需求，但是需求点的提炼过程很慢，最后演变成部门负责人对需求点的确定，这样导致的情况是，培训现场组织者和负责人的兴趣高昂，而台下的员工却兴趣缺缺。怎么样把握培训效果？怎么样调动培训中员工的参与互动？欢迎各位畅所欲言！
工作中存在的问题有些是可以通过培训这个途径来改善和解决的，有些却不能。比方说员工的工作方法，工作技能可以通过培训获得加强，提高，但是道德缺失、缺乏灵活性、性格内向的员工却不一定能通过培训达到公司的要求。所以向培训要效果，首先得分清哪些是可以采用培训方式的。只提这一点哦，其它方面自有专家给你最OK的答案，嘻嘻，我抢沙发先！！{:4_96:} 培训不和晋升与考核挂钩，没有激励性，就很难做！ 培训最后看的是效果，培训内容能否被员工应用于工作实践，提升绩效是目的。培训、评估、激励是一个整体不可分割！
对于互动和热情其实都是形式，针对不同层次的员工制定不同的方案，不一定要有互动，有的时候填鸭式的灌输可能效果更好！
这是我做培训管理工作近两天来的感受，请各位批评指正！ 培训效果的灭失是因为员工并不清楚组织、上级对其的期望值到底是什么，因此在做培训需求调查时候往往是过场，最终会以各部门第一负责人的理解或汇总为准。培训部门以部门第一负责人的需求为出发点，结果就是为其一人做培训。
要解决这个问题，前期人力资源部需要做大量的工作，对于课堂式的培训往往解决的是共性的需求。因此，人力资源部要调查出组织对员工的共性需求是什么，并且与员工就共性需求沟通。同时要告诉员工，普遍存在的问题以及后续如何改进，那么培训部门会接手对存在问题和改进措施进行培训。培训可以参与式也可以主导式。
关于员工在课堂上的积极性与互动，就要让员工学会在课堂上学会思考，那么自然参与度就会提高，培训师要做的是在课堂上的启发性思维，而不是搞怪，毕竟大家不小沈阳。因此，可见的思考点是需要培训师发掘的，而不是单纯的提问。
个人理解，不敬之处敬请原谅。 培训效果不是 一两个月能看出来的.就像是 一年级小学生上了一周的学,可能比大班的小朋友懂得多不了多少,但到了二三年级,就能看出差别了.当然,这也有年龄增长的原因.
部分培训,是否可以被认为是 企业给员工个人能力提升提供的福利? 但如何划分呢
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