企业内部人才流动及人才培养探讨
首先我要感谢这个平台因为初入HR，很迷茫！感谢中人网的平台，感谢各位前辈的知识传递！
最近公司给的招聘、培训的压力比较大，我在想我们公司应开拓一个内部竞聘平台，集团事业部门所有员工都可以不经过部门领导允许就可以参与竞聘，促进企业内部人才合理流动。
鉴于此，我通过这个平台请教各位老将
以下是我的一个基本想法：
一：利于弊
1、利：有效促进内部人才流动，挖掘员工潜能为企业解决急缺人才（熟悉公司，比较容易适应）；
2、弊：可能在某种程度上会导致员工不稳定，各部门可能会出现不配合，导致员工发生意见。
二、主要思路：
1、内部OA长期悬挂可竞聘的岗位——把各部门的人员需求予以发布；
2、设定部门半年度优化指标——树立员工危机意识，促进员工提高工作效率（担心部门管理钻了管理漏洞，导致优秀员工被挤兑而产生流失）；
3、岗位能力胜任模型，——明确竞聘岗位需具备的能力胜任要求（在设置的科学性质上可能还要好好探讨与学习）；这样可以让竞聘员工知道还有那些差，从而让知道还要通过培训增长哪些知识点；
4、培训项目推进，员工理念及技能培训，有效保障企业培训的参与度针对性——培训计划指定上更有张弛
5、岗位能力评估，进行能力测评——企业现阶段主要靠16宫格及基础信息评估（未施行一些主流的测评工具，需要学习）；
6、竞聘岗位业务疏导：业务流程与业务关键控制点OA发布，——岗位工作职责及业务流程提供，更好地让竞聘者知道知道以后要做什么；
7、简历筛选，进入员工面试——通过前期的工作，让员工与用人部门主管领导面谈（可以设定两个周期，每个周期为三个月）
8、试用，淘汰——通过用人部门面试，进行内部设定的试用，不行可以选择离职或回到自己原来岗位
9、再次通过内聘或招聘，从新补给岗位需求——社招或后备的人员筛选
三、前期工作
进行内部调查
如：1、内部岗位，员工想从事哪些？
2、公司各部门工作，员工想到哪个部门工作发展？
3、角色定位，以后的职业发展方向是什么？
等等！
以上拙见，清各位前辈多多知道！
我需要注意什么，哪些环节需要控制，哪些地方需要更专业的技能！
感谢！
8、
个人不支持大范围的内部竞聘。
部门内部的竞聘可以大力推广，刺激竞争，良性循环。
以我们之前的公司范围内竞聘的过程看，问题还是不少的。
影响内部稳定是最重要的因素，比如我们是生产型企业，工序很多。
但每条工序的工作环境，待遇还是存在差异的。
有两个部门，只要内部有招聘，这两个部门的人都会前来。哪怕工资比现在的低
人力资源为了稳定，只能不招。
大规模的内部竞聘并不来带来人才资源的最优配置。
{:4_102:}{:4_102:} LZ的想法很好，实施的步骤也较全面。
可是不经过部门主管批准就允许员工应聘其他职位，非常有风险。部门主管也会很不爽，HR的权力也没有这么大。
操作过程中，肯定会出现：员工应聘成功，可是部门主管不放人的情况，到时候HR何去何从？
不要这位员工？好吧，员工以后估计都不应聘了，因为主管不同意，就是应聘上了也没用，还会觉得HR{:4_93:}。没有金刚钻别揽这瓷器活儿！严重的，说不定还和部门主管关系搞僵了，结果最后离职了。
强制性把员工调走？更惨，以后HR还怎么和部门主管打交道，部门主管很少能有大气到以后还发自内心的跟HR配合。
所以，内部竞聘的首要条件，就是部门主管同意部门员工应聘。建议LZ再考虑考虑。 解决岗位人才不足的问题，可以对关键岗位（或离职率较高的岗位）加强内部人才梯队建设，在进行员工职业生涯规划的基础上，把被动内部竞聘，变为公司主动的人才培养，
不赞成大规模的跨部门之间的内部竞聘，同时任何工作，如果得不到公司各部门负责人的支持与配合，最终都不会有什么好的效果的。 公司每年都在竞聘，但是不可不沟通的环节有：
1、人事部门与各部门经理沟通每个部门的竞聘情况。
2、人事部门与员工沟通现状，进行现状分析。
3、竞聘人在已有岗位、竞聘岗位是否能够衔接融洽。 这程序有点复杂，如想让主管先同意下属可以应聘，除非两个的关系不好或部门面临裁人或部门转型。 非常感谢各位前辈的指点！感谢！ 补充一点：其实这个想法来源于领导的支持，公司有文件规定，如果员工竞聘成功而对口用人部门确实非常紧缺这样的员工，部门领导应该支持而不是拒绝！不知道这样做领导的决策是否有一定的反作用！
公司做后备人才梯队培养，但是效果不佳，这主要是推进力度及人才培养的规划部清楚，由于薪酬激励和员工发展通道做得还不是很到位，推进还是比较慢的。
所以我想这样的方式一旦推进可以促进人才梯队的建设和促进部门注重部门员工培养。
我们公司现在就在搞人才竞聘上岗，每个岗位都在，觉得太过火了，关键的骨干岗位可以聘下，其它的领导平时都知道，就没必要了