一家集团企业的战略规划部定位的咨询案例：
一家集团企业的战略规划部定位的咨询案例： 一、存在问题分析：1) 在设立战略规划部的一年多时间里，战略规划部主要从事行业的研究工作，为总裁提供决策的信息，实际成为一个高级的秘书部门。 2) 在绩效管理职能的定位上与人力资源部的职能不明确，实际上战略规划部在绩效管理上是上游部门，而人力资源部是下游部门，由于没有启动公司绩效考核委员会的正式运作，在公司和高层及部门层面的绩效管理没有正式进行。梳理后的战略规划部在绩效管理上重点在制定公司年度经营目标和计划，组织分解和落实公司的年度经营目标，组织分解年度经营目标、会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值，形成各部门年度业绩合同和考核方案，经批准后跟踪执行情况，而人力资源部在绩效管理上重点在员工绩效管理的实施。这样的分工有效区分了战略规划部和人力资源部各自在绩效管理中的职责。 3) 战略实施的环节，战略规划部与运营保障部的接口需加强，尤其在运营保障部审核各部门对制度和流程的执行情况的配合，有利于战略规划部审查、修正、完善公司现有的制度和核心流程，确保管理制度体系的完整性和规范性，形成真正意义上的PDCA循环。 4) 在与业务部门的接口上，战略规划部的指导和实施监督的功能需加强，才能发挥“指导、督促、推动并协助财务，营销，生产、信息等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划” 的职能，最终“以保证其部门规划与企业规划的一致性”。 二、战略规划部的使命： 确立公司的决策流程、规划公司中长期的发展战略、制定公司年度经营目标和计划，组织分解和落实公司的年度经营目标，组织资本经营管理整合内外部资源，推进公司战略目标的实现。 三、主要职责： 战略分析——组织进行企业外部竞争环境、竞争对手及企业在市场中的竞争地位分析，包括企业相关信息。 战略制定——主持制定公司的中长期战略规划，经批准后主持制定公司的年度经营目标和计划。 战略实施——负责组织战略实施步骤和路径的分解，及战略实施过程中的部门协调，以保证战略正确实施。组织分解年度经营目标、会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值，形成各部门年度业绩合同和考核方案，经批准后跟踪执行情况。主持公司组织架构的设计、核心流程的确立和各部门职能的划分、并定期进行审视和完善，以确保公司运作的顺畅和高效。指导、督促、推动并协助财务，营销，生产、信息等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其部门规划与企业规划的一致性。组织对公司的重点投资及建设项目进行评审，组织编写可行性行研究报告及商业计划书。组织进行企业资本经营规划分析，对集团层次的并购、重组以及投资项目进行研究、计划、实施和评估。 战略评估——定期根据公司总体运行情况及外部环境变化情况对战略实施组织评估，提出战略目标及实施方案的调整，并提出战略评估报告。 在实际运作过程中经过检验，我们发现新定位的战略规划部职责明确、流程运作流畅，发挥了其应有的功能。 大家对这个案例有什么好的建议与想法，交流下。 看不清楚楼主的逻辑一、存在问题分析 然后就是“二、战略规划部的使命，三、主要职责”，最终就“在实际运作过程中经过检验，我们发现新定位的战略规划部职责明确、流程运作流畅，发挥了其应有的功能。”
有这么容易的事情么？
这是一种简略版的案例分析。缺乏人、事、财等各个方向的实例分析，战略规划部的业务范畴不仅仅如此，还要涵括企业战略方向的选择与配套措施的方向性确定等关键内容，战略部实际上就是老板的高参部门，主要业务实际上就是企业高端策划 同意楼上的看法。可以参考金字塔原理结构撰写。背景介绍的、突出的问题、导致的后果、解决思路、方案设计、实施效果等。需要有数据支撑。一方面是本案例中的数据，另一方面是咨询公司多年积累的市场数据。
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