如何发挥绩效模块能量?
公司初步把各个职位的考核标准建立起来了。也在执行考核了,还配套 的调整了薪资方案,但是这个考核从领导到下面,目前走的更多的是形式主义,我这边也只好顺应领导要求,而且做的也是简单的汇总工作,但领导说作为一个专员不能做做这些事务性的工作,请大家指教,我接下来可以开展哪些具有战略性的工作?我也需要这方面的指导建议啊 我目前的工作现状也是这样。问题是公司只是建起了考核指标及相应的奖励结果,薪资调整也是一个相对较长的时间,激励作用不是很明显。
其实做每件事情最重要的是建流程,以后就是执行流程了。而建流程特别是绩效要花费很多的时间,因为他涉及到整个公司的运营,而涉及到运营层面的事情,除非老板直接推,要不然不会有下文的。
绩效是人力资源最难做的,很多的人力资源经理、总监往往还不敢真正的去碰这块,一但失败,基本上是离开,所以他们都会选择专注于招聘和培训。
做绩效的上面没这个意思做,很难开展,如果做起来,会占用每个管理者不少的时间。 其实楼上几位说的只是表面现象,上面的不是没这个意思管,而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要性的,要不然绩效不会被评为CEO十大管理难题之首的。我觉得老板很可能是不知道该如何去管,他是打心理期望有个专业的HR经理去做点事情的。
任何HR经理或者总监,不碰绩效就不是一个合格的总监,就不是一个真正的总监。
有些工作不是老板要你推,你就推的,要有主动意识,很多老板在管理上可能某些方面比较欠缺,你需要去影响他,去告诉如何做能提升企业绩效。如果凡事都指望老板主动去推,而不是自己主动去找老板推的话,这个人的职业生涯基本不会走多远。 请求有经验的朋友,指点一下我接下来可以做哪些工作吧。。。监督制度的执行情况?参与绩效面谈?收集绩效考核的改良意见?。。。 绩效管理首先是理念的导入,至上而下的全面疏导;然后是合理、有效的绩效管理体系的建立,尤其是考核指标体系的设计,必须通过部门主管及当事人的充分沟通与交流,这些主要是人力资源部主导的。
在体系建立完成后才是员工观念的进一步梳理,直线部门经理的执行、操作层面的培训,这些都准备好了,才能真正的进行考核。
考核过程中,人力资源部确实不用做太多工作,主要是一个协调、推动,适时提醒,提供支持,不断跟进。为直线经理解决疑问提供帮助,并在全部考核结果回收后,整理分析,跟踪绩效反馈情况。
绩效管理当然要与绩效奖金挂钩,不能单纯是调薪,还要据此不断对现有体系分析,改善。
以上,个人浅见,仅供参考~~~ 哈哈,以上?听起来很熟悉,台资企业? 其实楼上几位说的只是表面现象,上面的不是没这个意思管,而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要 ...
天涯禅师 发表于 2010-11-19 09:37 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif
又见禅师的分享,茅塞顿开呀!
我目前也处于楼主所说的状态,而且有些迷茫与下一步的工作。我最近也在思考,并且逐渐清晰的是:专员的位置,虽然不高,但要发挥更多的作用,结合领导的经验与技能,共同推进绩效工作。是的,我也承认绩效工作有些困难,困难面前,只要勇于承担、勇于前行,总会找到出路,这个时候,要相信自己,要有所坚持。
谢谢各位分享!
回复 4楼 天涯禅师 的帖子
学习了,我上周思考了下,想把自己往后的职业重点定在基于流程的绩效测评,能否提个意见,介绍一些这方面的知识,谢谢了。 绩效向来是很麻烦的
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