如何进行按照产品来调整组织架构？
背景：一家电子贸易公司，民企，由于发展迅猛，目前一个销售部已经不能充分满足组织需要，销售部已经有30人了，销售的产品涉及到电子产品的方方面面。公司想让销售员分别专注于某一个领域的销售，为此，想把一个销售部根据贸易产品的分类细分成某某产品销售部。那么请问：
在实际操作中，按照产品细分的话，需要考虑哪些因素？
如何操作？
如何防止人员流失？稳定人心的同时稳定公司销售利润的增长？
拜托各位大侠了。{:4_89:}
看来，这个问题很难啊，到现在都没人理睬，6655555555555555555555555555 给一点建议：
如果是就销售部而言，30人的规模，不太建议按产品类型分。理由：
1、各产品类型占销售份额是否是相对平均的？可能导致的肥瘦不均的情况，容易引发人员划分的问题。
2、现有各销售员手中是否均有不同产品的信息，如果销售信息前期的统计工作不完整，易导致人为的销售份额流失。
3、销售的目标是客户，试想，如果同一公司有两，三位销售就不同产品与同一客户沟通，是否存在资源的浪费及客户的疑惑。
4、作为电子类产品，如果的确技术方面的差距较大，可以设立专门的技术支持工程师，成为某一方面的专家。
因此，建议就销售而言，如果的确要进行划分，可以以客户类型或销售区域，不太建议按产品类型分。最后啰嗦一句:销售的着眼点是客户，所有的决定或决策的出发点也必须是客户。
赞同山风版主的建议。最好还是按照客户类型或者区域。 给一点建议：
如果是就销售部而言，30人的规模，不太建议按产品类型分。理由：
1、各产品类型占销售份额是 ...
山风888 发表于 2010-11-29 09:33 http://bbs.chinahrd.net/static/image/common/back.gif弱弱的问一句：海尔是按产品划分的吧？是因为它规模比较大了？
海尔的组织结构的变革经历了好几阶段，
目前其实行的是子集团结构，例如，把空调、冰箱、洗衣机等产品均纳入白电运营集团。
不同的子集团，更多地考虑基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。（这一点很重要）
而集团总部会对物流、商流、资金流等方面进行协调与监控。
总体而言，现代组织结构的变革会从职能型向流程型进行转变。市场与客户需求是变革的源头。 感谢感谢！最近忙哩，没有时间来这里，今天来一看，谢谢各位的建议咯。 依照产品调整为矩阵式组织架构就行了。
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