企业文化讨论
最近公司在梳理公司使命、愿景、价值观、战略等，这几个之间的关系，改如何表达？ baiduzd{:5_248:} 收集如下资料，希望能够帮到楼主。一、企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。
简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：
（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。
上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。
使命足以影响一个企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什麽的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。
二、企业愿景
企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。
企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
所谓愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
三、核心价值观
在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的理解却往往大相径庭。核心价值本是一个舶来品，出自1994年柯林斯和波拉斯发表的专著《基业长青》。在书中，作者提出了“愿景型企业”的概念，并认为保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。
作者认为，“核心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。核心价值是指一个组织的最基本和持久的信念，具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时尚，一般3—5条。”依据这种解释，当时这个概念应该被翻译成“核心价值观”或“核心原则”更为合适，因为“Value”在英文中除了“价值”还有“原则”和“价值观”的含义，但是在中文的语境里，“价值”却没有“价值观”、“原则”或“信念”的含义，这样就从一开始产生了歧义。此后，众多的同类著作都将含义为“原则”或“信念”的“Value”直接翻译为“价值”，使混淆进一步扩大。
没有看过相关著作的国人往往望文生义，将此概念理解为 “核心的价值”，但却不了解此价值非彼价值。况且汉语中的“价值”概念本身就包括了千差万别的理解。在社会科学的不同领域，价值理论存在着明显的差异与矛盾，每一个领域都有自己特有的价值概念体系，甚至由此导致了社会科学领域中的许多重大理论争议。鉴于以上的原因，不论是外来的“核心价值”，还是本土的“核心‘价值’”，都面临着纷繁复杂的定义与阐述讨论。
那么，什么是核心价值呢？同心动力认为核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。
由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。它可以让企业明白，世界上为什么要有自己这家企业，顾客选择自己而不是别的企业的理由是什么？只有当核心价值明确的时候，企业才可能在许多方面去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。如在战略管理、品牌管理、人力资源管理、流程再造管理等方面，如果没有核心价值来引导，企业面临环境的变化，只会进行一次次“无主题”式的“战略调整”等管理活动，从而使企业被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地，企业的核心能力将无法形成，最终走向衰弱或消失。
四、企业战略
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
五、如何理解企业愿景和企业使命
当越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、 企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用，企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象：
一、 有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企 业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一 词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
二、 在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗 旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景 和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。
因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。
三、 企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容 易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。
四、 如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先 要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。
（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
（2） 企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具 体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
（3） 从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业 愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
六、事例：
（一）企业愿景和企业使命互通的：
1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
4、通用电器使命：
以科技及创新改善生活品质
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；
5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
7、中国移动通信：
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，
企业经营宗旨：追求客户满意服务
8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
（二）混用、重合的案例：
1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
2、华侨城集团
企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
企业宗旨：
致力于顾客利益的最大化；
致力于所有者权益的充分实现；
致力于与员工共同成长；
致力于为社会作出贡献。
3、金地
企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业;以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。
我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。
企业使命：创造生活新空间
我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。
（三）个性化的文化理念：
海尔的核心价值观：创新；
海尔精神：敬业报国、追求卓越；
海尔作风：迅速反应、马上行动；
海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；
海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；
海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；
海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；
海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；
海尔售后服务理念：用户永远是对的；
海尔出口理念：先难后易；
海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；
海尔技改理念：先有市场、再建工厂；
海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；
海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；
海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；
刚进公司做企业文化专员,不知给怎么开展工作.请各位前辈指点! 回复 1楼 顽石陈 的帖子
不清楚楼主的企业多大规模？
一个人写这些内容，有些难。
回复 4楼 Andyxu1223 的帖子
1、你知道企业文化的内容吗？
2、你认同企业文化的内容吗？（与实际情况的吻合性？）
3、你的同事认同吗？
建议可以从上面三个问题着手。
企业战略是实现企业愿景目标的阶梯
企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观体系
有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略
企业战略的最终目的，就是通过企业文化建设，形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观加以提炼、升华，从而成为一个极具个性的、鲜明的、并有强大生命力的著名企业品牌,这就是使命
回复 5楼 山风888 的帖子
我在总公司，地下有3家销售公司和一家担保公司，员工在400人左右，公司高管这几天在讨论，有争议 请各位多指点 赞同7楼的观点，关系不重要，重要的是内容。
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