管控模式就是在同一家集团下属的分子公司间也会有不同，不是一成不变的，人力资源的管控模式其实并不是最重要的事情，首先是要明确，集团人力资源部与下属分子公司，分子公司人力资源部间的职责权限的界定，然后就是分子公司人力资源部操作模式的考量，最后考虑的则是分子公司与集团总部间的信息沟通渠道的建立
一些企业里在操作管理模式的转变的时候，套用的是一些先进的管理思路，比如共享中心、HRBP、研发中心这样的概念，但因为本身管理体系的不成熟，这些先进的理念最后都变形异化，最后变成了一些似是而非的东西。
管控模式的选择，首先要明确的是要控制对于集团公司要控制的东西是什么？对于集团性企业来讲，对于不同的分子公司的控制力度是不一样的，假设某一核心主业，也许采取的就是操作型管控，但对于一些不具备很强核心竞争力，但对于集团来讲，短期内是创利大户的，则可以采用投资管控的模式，或者对于一些未来发展的重心，但现在各方面都不成熟的企业，集团需要投入大量资源的，毫无疑问需要操作型管控。
集团与各分子公司不同的管控模式，决定了集团人力与下属企业及下属企业人资的关系，这种关系及运作模式上的区别，就是人力资源的管控模式了，比如独立性较强，非核心主业的，可以依托于企业自身成立独立的人资部门，企业自身的人资部门与集团人资部门的关系，则是监督、指导、咨询的关系。
另外还要考虑的是，作为人资管理的主体性的问题，分公司，子公司，控股公司，这些不同的法律依属关系，决定了人资管理的巨大区别
职能，权限，工作流程，关注好这三点
浪雨 发表于 2011-3-4 15:06 static/image/common/back.gif
我公司也是集团化公司，目前集团人力资源部主要承担政策中心和顾问服务的角色，所有分子公司的政策来源于集 ...
完全同意。再补充一点：人力资源战略部署。