民营企业管理与“四维管控法”
一．做好“才”的管控 è人力资源管控（HR五步法）——人才是免费的；才者，中高层也1．把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步：用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：“将就着用人”这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的， 节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。2．健全人才招聘渠道：人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，“人才是不会在人才市场上的”，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。3．制订薪酬及晋升制度：以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有“奔头”，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。4．全面培训规划：只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是“被架空”的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是“挟技以求自保”，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先“富”起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的“培训二阶段法”:第一阶段：把“人员”培训成为“人才”，也可称为“纵向培训”。1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格；2）专业力的培训： 3—5年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求“一专”，不求“多能”；3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性；4）执行力：执行力是“有限资源下的最优化”，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解“综合最优化原则”；5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。第二阶段：将“人才”培养成为企业的“中坚”，也可称为“横向培训”。 “人才”与“中坚”相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程：
1）培养其“懂人心” ——组织行为学 2）培养其“善育才” ——非HR经理的HR课程 3）培养其“会花钱” ——非财务经理的财务管理
4）培养其“会挣钱” ——非营销经理的营销课程 5）培养其“会干事” ——项目管理
6）培养其“不讨厌” ——优秀管理者的职业修养
7）培养其“识大局” ——管理理念学
8）培养其“有方法” ——管理工具学需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。5．建立积极的用工文化：把扶不上墙的“阿斗”坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震憾力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不“养”人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。二．做好“德”的管控
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企业文化管控
——对企业核心价值观的认同，就是最大的“德”——用将之道，教化为先；将者，中高层也1．必须建立自己的企业文化：1）用企业使命来感召你的中高层团队。企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。2）用企业的核心价值观来“槽刻”中高层的职业意识与习惯。“企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。”核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的“槽刻” 。所谓“槽刻出习惯，习惯出文化”。核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业“德”的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的“人才”），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。
2．“商学院”是育德的好工具、好桥梁：
一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的“尊神”，筋疲力尽时老板常喊“无奈”。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。——这个组织就是企业自己的“商学院”（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。
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