（案例）人力资源管理
保罗在S公司下属的一家小工厂做经理，他一直干得很愉快。最近，他得到了一个新机会——到行业领先的A公司下属的L工厂担任经理职务。虽然是L工厂是A公司下属的最小一家工厂，但这对保罗的职业发展来说还是非常有吸引力的。来到L工厂后，保罗的第一感觉就是员工和管理层的关系非常紧张。保罗想起自己曾经学过的一种建立工作场所信任关系的做法——撤去工厂的时钟，表示对员工努力工作的信任。他认为这样的举动能够改善目前的状况。刚开始，L工厂的工人们的确非常喜欢这个举措，他们感到受到了尊重，并且把它看作新上任的经理进行积极变革的一个开始。然而两个月后，问题开始出现了。迟到、早退和午休过久的问题开始浮现。虽然只是极少一部分人的问题，但是其他人开始为这种不公平抱怨，并且这种出勤率的下滑已经明显影响到工厂的生产效率。保罗开始要求主管们记录员工考勤，并要与那些不按时到岗的人谈话。但这些主管以前没有做过考勤记录，也缺乏与员工谈话的技巧训练，员工们对此也很反感，所以他们之间的关系日趋恶化。而这个额外的工作量也使得管理人员的比例需要增加。然而问题并不仅限于此。缺乏了时钟作为考勤依据，薪酬部门无法扣除出勤工资，而只能是在员工的人事档案中添加一份斥责信。员工为了不让这些东西成为永久记录，便向工会提起投诉。而这造成了投诉数量的成倍增长，工会领导和主管不得不花更多的时间来处理这些问题。撤走时钟9个月后，保罗与工会领导进行了会面。这时的员工与管理层关系比之前更加恶化，主管们在超负荷运转，而工厂的生产力出现下滑。工会领导建议还是把时钟放回去更好。保罗照做了。过了几个月，他去总部参加会议，午餐时遇到了另外一家工厂的经历。保罗想他讲述了自己的遭遇，那位经理惊讶地笑了笑说，几年前他的前任也做过类似的事情，结果不言而喻。“我不想重蹈覆辙，但事实的确如此。”保罗感到很无奈。---------------------------------------------------------------问题：1、保罗在做出撤下时钟的决定时，考虑到了哪些问题？还有哪些事情他没有想到？2、保罗应该采取什么措施防止类似问题的发生？ 本帖最后由 TOHEY 于 2011-2-25 09:39 编辑我觉得，既然员工与管理层之间矛盾比较突出，
为什么不定期开展由员工代表、工会、高管团队三方的交流沟通会呢？ 把书本上的理论直接搬出来实行，没有考虑到这个决定的现实的可行性，也没能及时了解管理层与员工关系紧张的真正原因，问题的根源。 把时钟取下来，虽然可以让员工对管理者有好感。但在众多员工里有很多懒惰人，没有是时钟的约束，就会为所欲为，长期以后，受其影响的人会越来越多，问题也更多。 保罗在撤时钟时，也许仅仅考虑到短期的员工关系缓和，而忽视了造成这种紧张关系的症结所在，没有去实质着手改进。
个人认为，保罗应该在时钟撤销后，着手去完善公司的绩效考核制度，去想办法激励员工的工作积极性。 我觉得工厂里，工人的工作都是可量化的，比如计件工作。如果人性化的不考勤靠他们自觉，那就应该加强绩效管理，你玩来早走可以，那你只要干完你的活 时钟摘与放只不过是一种手段，问题是本质是员工的工作积极性和工厂对绩效问题采取的制度与措施，解决这一问题应该从员工的角度去看待这一问题，为什么员工会有这样的表现，起码可以了解是什么原因导致员工产生这样的行为，毕竟只有员工自己才明白什么是他们应该被给予的。 回复 5楼 kyx121 的帖子
谢谢山风的肯定。。。{:5_253:} 很糾結的問題 在做事之前，我觉得应该制度先行，没有相应的制度约束，什么都是徒劳
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