民营企业管理与“四维管控法”（3）
三．做好“绩”的管控 è考核管控
——让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦
——考核的目的：先求做到，再求做好
1．公司首先要建立《薪酬晋升制度》：目的：给员工“奔头”， 即：客观上你可以得到什么？è告诉员工，这里有“苹果“！！！
2．紧接着要建立《绩效考核制度》：目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？
è做好就奖，“贡献点”由员工自己说；做错就罚，“问题点”由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。è告诉员工，如何摘“苹果”！！！3．绩效考核实施要点：
1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核；
2）考核要有制度、流程可依，杜绝“人治”；考核制度一定要和《薪酬晋升制度》相关联，
3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个“度”至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓“数据基础”影响“管理模式”，进而影响“员工素质”；4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进《就业规则》； 5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到“全员关心营销、生产、成本费用与效益产出”的作用；6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用“奖励或处罚发生制考核”原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。
4．慎用股权激励“财散人聚、财聚人散”的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合： 1）为了留住人才；为了吸引人才；2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值；3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。
其次，股权激励实施时应注意的几大原则：1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用；2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的《薪酬晋升制度》，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚印、分阶段的争取激励；3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、“烧香引出鬼”；4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为“分红权”的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件； 5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。四．做好“和”的管控 è
组织及组织行为的管控
——首先要有组织，组织要有效率——组织管控是一种逻辑管控——组织的本质是规则、规矩1．发挥组织的强大功能，主要依靠中高层：把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审…等等。事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份“报告/计划”直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。2．组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的：1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系)è2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级）è3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治）4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题）è5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓“个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度”。制度\流程、标准\表单最终体现的是企业的管理模式）è6）考核的跟进。7）最后才是管理工具、管理方法、或管理理念的运用。以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。上述4个箭头、5个步骤里，“职责、权限、利益的明确”是最核心的环节，其中最重要的就是“制度\流程、标准\表单”的制订完善，因为它最终体现的是组织的的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：“这类事情制度或流程上是怎么说的？”，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。“管理模式à基础数据à员工素质à管理模式”形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。3．组织的本质是规则，把“不规则”变成“规则”是艰难的梦想：一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是“规矩”、“规则”的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，“人治”就形成了，老板就会迷惑为何会“一抓就死，一放就乱”。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，——是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日昏昏噩噩，最后还是觉得做“家长”手下的乖小孩比较保险，回归5000年的“混”文化。那么也就同时注定了民企的“宿命”：当“家长”不在了，企业也就不在了。很多企业一代做完，并不是接班人不行，而是因为没有规矩（好的规矩）传下来。因此，企业更多要做的是树立规则化的组织行为习惯、组织行为文化；更多要做的是“铺路”工作。好的组织规则和文化能让“坏人”变好，坏的规则或文化让好人变“坏”。现在很多老板迷信“离场测试”，对“离开公司几天，不会有电话打来”深有自豪感。“离开几天”和“不在了”完全不一样，在普遍缺乏信仰、理想、职业意识的素质现状中，企业组织规则和文化的形成需要第一代的企业领袖们付出更多更久的寂寞、忍耐、榜样...否则，“百年老店”永远只是梦想。
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最近越来越多的管理专家在说“铺路原则”，即：不强调“好”是什么，只要杜绝出现“不好”的可能与机会。本人在进行学习后也深有体会，“四维管控法”的原理和方法也都是“铺路”，要做好这四块工作，第一需要老板有做“百年基业”的意愿，第二需要时间，第三需要有真正忠于职业的经理人队伍。因此，企业管理，我们只不过是刚走出了第一步而已......以下是本人对“四维管控”的总结归纳，作为组织效率提升、企业做长做久的“保健处方”，愿能给大家带去有益的思考：德. 企业文化第一，用使命目标以及核心价值观，来引领和凝聚团队； 才. 专业胜任第二，把合适的人放到合适的岗位，促其成才发挥价值；绩. 考核管理第三，施予做到做好的员工以快乐，反之则施予其痛苦；和. 规矩规则第四，做事强调尊重制度遵照流程，为人体现亲和人性。 第一次占到沙发了，好文章。 说的不错
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