绩效管理体系设计和推行中遇到的困难
老板要求绩效考核的结果是既提高了员工工作积极性和工作效率，又要少付甚至是不付成本，就像拿着个大棒在后面追又不想给胡萝卜；要求从员工现有工资中切出一块作为绩效奖金或者只做处罚，感觉考核沦为了老板变相克扣工资的工具，不晓得如何是好！不知道各位在绩效管理体系设计和推行中遇到的困难有哪些，又是如何加以解决的，欢迎来讨论！ 影响绩效推行的因素很多:(个人认为主要有以下)1、最高管理者的理念及坚持，管理服从于组织战略，组织战略来源于企业最高领导层。如果说对于绩效管理的推行其决定性意义的话，我投给最高管理层坚定不移的推行及他们自身不断的为之改进。
2、中层管理干部的理解及贯彻，中层管理干部对于企业绩效管理体系起到的一条纽带的作用，他们首先学习公司绩效管理的相关制度、方法等。其次，他们还需将其下属员工的思想统一到绩效管理层面。
3、人力资源部门绩效管理人员的观念：HR部门，特别是做绩效的部门或人员，绩效管理是一项系统性工程，是一项关乎于企业整体的管理工具。HR部门仅仅是一个归口部门，要让绩效管理富有实际意义，一定要注意的是，拉近各级管理部门及管理者的思维。
4、绩效结果的应用。现在的员工维权意识越来越强烈，所以对于绩效结果的应用，也越来越讲究时效性，及快速反应。一旦一个绩效周期内，有了绩效结果，现金的员工越来越在乎立马给予奖励或升迁。 推行绩效考核，先要了解老板的思路和公司的管理情况，有时候老板的思路和公司实际情况完全背离了，那么推行绩效工作结果肯定是失败的。绩效考核结果肯定有优秀有最差，一般最多的情况是工资总额不变的情况下进行分配控制，就是我们说的一个锅里烩，怎么分配都不超出。另一方面就是公司单独拿出来一部分奖金，在工资总额中加入。
每个公司推行绩效考核，都会因为公司的实际情况，出现这样那样的问题，这个时候我们负责绩效考核，就要考虑哪些能解决，哪些不能解决，如果10个问题有6个都没办法解决，明知不可为而为之，那就是自己的失败了。 确定了绩效目标，员工就盯着那几个目标，其他稍次要的工作就会忽视了，这也是绩效体系设计常遇到的问题……
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