还行
制度较为全面，但实施不易。如由直管经理打分，这就要求各级经理都是高水平且公平的。让我们分析一下吧
薪酬方面，IBM号称只跟职务和业绩有关，实际上，没有降薪的，事实上是工资是随着工龄的增加而增加的，至于和学历没有关系，但考虑岗位的用人标准之时，已经考虑到学历和技能。所以说考虑不考虑年龄和学历本身并无对错之分，但重要的理念是年龄和学历不是决定工资的重要因素。考核方面，个人承诺计划可以被认为是一个双向沟通的年度绩效目标，仅仅是叫法比较先进罢了。ibm考核的关键三个方面是win，executive和team，前两个方面主要考核完成的结果和过程，team则是针对ibm作为跨国大公司的特点（大企业病需要重点防止），提出合作精神是高绩效最重要的成功因素。其考核方向非常明确，一是结果，二是产生结果的关键因素。重要的是针对自己企业的特点，对于某些人际关系和谐，运转灵活的小企业来说，团队精神就未必是最需要强调的。
双向沟通方面，我们要学习的也是其理念，具体做法未必模仿。建立一套自上而下的沟通体制是必须的，尤其是管理层次较多的大中企业。至少应当包括两点，一是向高层反映意见的渠道应当畅通，二是应当了解员工对关键问题的真实想法（满意度调研）。
读了许多大公司的案例，总的来说理念上并无大的创新之处，但是两点是我们最欠缺的，一是工作做得非常细，要知道千里之堤溃于蚁穴，任何一个小的错误导致的不满都可能越积越深，最后根深蒂固。二是量身定做。绝不是随便模仿已有的经验修修补补，而是几十年上百年深厚的积累，而我们最缺的恰恰是——时间。