最近正在搞这个，标记一下，回头有空过来
看看回答
业为了发展要建立薪酬体系，实行绩效考核，是一件好事情。但这个事情要推行，企业和员工都要有一定程度的付出。首先要把工资结构进行合理划分，并且一部分划入绩效浮动范围内；然后要制定合情合理的绩效考核办法，确定合理的绩效指标。再然后，根据初步制定出来的方案进行每个员工的薪资测算。结合测算结果再来进行调整。但是有一个比较重要的宗旨：除非公司想要和员工解聘，否则经新方案调整后的员工收入不能比原来低，公司接下来想要表彰或重用的员工还可以借此机会提高他们的收入，激发他们的积极性。
学习学习学习学习学习学习
说的不错！！支持一个ziyatu.com/jianzhi/wuhan.html武汉兼职网
就我本人浅薄的经验，提供一点意见，莫见笑。
1、 培养对象的确定，其实就是对后备人员的考核。首先，要选择哪方面的人才，管理岗位或是技术岗位或是销售岗位。岗位订好了，标准在进行细化，这要结合各部门的主管人员对后备人员的期望来订立，不同岗位的诉求是不同的。考核的公共重要点是潜质以及此人的稳定性。
2、 对比法。通过将后备对象与现任岗位人员或是理想中的岗位人员的各方面能力进行对比确定薄弱点。
3、 能力的提升，单靠培训是不够的。要委以相应的责任和权限，鼓励他参与到更多管理的活动中去，最好能为后备人员确定导师，有导师对其行为进行跟踪。导师的确定也要有相应的标准。其次，必要的培训也是不可少的，但要注意培训后的跟踪以及效果的检验。
4、 职业发展规划问题有点大。但是公司能够提供良好的职业发展前景无疑是后备人员的定心针。所以要结合个人和公司的共同需求制定他们的发展计划，实现双赢。
附件是一份人才梯队建设执行方案，不知道收不收楼主需要的资料，希望对你有所帮助。
{:5_239:}等着看看，俺也有类似问题