如何进行员工的新旧更替
应当明确的是：人力资源部门应当先就员工的工作态度进行分析，再针对不适者制定淘汰计划和接班人计划。 从法律的观点来看，如果资深员工或中层主管的行为未构成解聘的条件，即使他在工作态度上比较固执，也需要从另外的角度来评估其工作绩效。 1、人力资源部人员应先确定比较客观的态度。就过去一些实际工作结果以第三者的立场对其行为及态度进行客观分析，甚至设法找出此类人员的优点及才能，尽量营造适才所用、发挥所长的环境，而不能为了迎合上级的指令，便一味的排斥老员工。 2、避免对相关人员产生影响。企业进行人员更新，将年资高而生产力低的人员淘汰，同时同过人才招聘让组织注入一股活血，进而提高，使公司体质改善更具战斗力，这只是一种理想的状态。 在内外部竞争环境的压力下，近来有不少公司采取缩减规模、精简人事、资遣员工、裁员瘦身等人事策略，虽然在一定程度上达到了降低薪资成本的目标，但是往往也给留下的员工被恐吓的感觉，可能抑制员工创意能力和向心能力的产生。 3、重视中层主管的作用。有些公司裁员的主要目标是中层主管，希望把组织的中间部分切除，使组织扁平化，增加各阶层主管的管理幅度。事实上中层主管的存在有其独特作用：可填补企业高层和基础之间的空位、为了达到工作成效和组织成长的目标起到润滑剂的作用等。高明的公司善于运用中层主管作为组织再造的推动者，不高明的公司则一心一意想将其除掉。 4、注重人才的培养和引进。企业经营所需要最重要资源是人才，未来高层主管的特性为熟谙科技、具备世界观、具备敏锐观察力、行事成熟稳重的商业人才。就现况来看优秀人才的需求高涨，而人力市场的供应下降，终将形成企业的人才争夺战。企业要赢得此役，必须能在人员雇用及晋升上注重技巧，更重要的是要能留住人才。就长期人才规划而言，公司有必要在组织内部培训领袖人才，才不会发生持续性的人才短缺现象。 公司需要全组织性的人才培育计划，可以称为接班人计划或传承管理。由组织本身选出候选人加以培养，可以激励组织士气，孕育正向的企业文化，促使员工主动承担责任、迎接挑战、重视成果，才能在成就累积中成长。然而选错人员出任主管，有时会对组织造成致命的伤害。因此经营者在挑选内部中层主管或由外部聘请经理人才都需要经过审慎的思考与评估程序。很好
可以借鉴
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