绩效考核中，完成数量与完成质量相互影响该如何协调？
现在，在修改绩效考核时遇到一个难题。大概情况是这样。产品是定制化方式，几乎每个询单都需要技术部门判断下客户要求，然后稍微修改下设计参数以符合客户要求。但当客户要求指标较高时，修改参数以达到客户要求的难度则增大许多，甚至部分产品因难度较大无法接单。
现在对负责此工作的技术人员进行考核。技术人员除负责上述工作内容外，还需自己根据行业趋势，研发新产品，但本质上，所谓研发新品，也是同系列产品的指标进行提升的过程。只不过给人感觉指标提升的幅度应该大一些才算新品。其实，研发新品与某个客户提出一个非常高的指标需求然后去实现它并没有本质区别。
另外，技术员工每月的工作量是由市场情况决定的。当客户询单少，或要求的指标简单时，工作量就会少，工作量浮动也比较大。
从技术人员工作内容看，主要任务是开发客户提出需求的准新品，或者更改产品结构开发指标大幅度提升的新品。
但许多时候，根据客户要求进行设计的准新品，在生产中往往达不到设计指标。同时，这部分内容，大都通过公司一套自行开发的辅助开发系统，技术人员主要是输入不同的经验参数，通过软件验证是否能达到理论指标。而对于难度大的，也许需要更改产品结构的，技术人员往往做不到。
所以，现在生产和技术还是有比较多的矛盾的，生产总是抱怨技术设计的东西太差，根本达不到要求的指标，增加生产人员难度和工作量。
但，另一方面，技术人员觉得自己是搞技术的，觉得待遇低，希望增加待遇。其实，根据老板和其他部门员工意见，如果技术部门的成果还是现在的水平的话，现在的工资都高了。因为表面虽然很忙，但效果很差。
但老板最后妥协，以绩效考核的形式，变相的增加工资，但要求绩效要真正做到比以前更好。
于是根据技术人员的主要工作内容，本来设计了两个相互制约但又都体现技术人员主要工作内容的指标。可以说，如果这两项指标结果优秀，一定能说明技术人员的研发是卓有成效的。
而从统计角度来说，询单任务的圆满完成率是一个界限清晰较容易统计且可以直接说明问题的统计数据。再考虑其他因素后，评分的依据也得到了技术人员的认可。
但现在，技术人员提出这么一个担心的地方。假如说：以前，客户询100个单，其中80个属于简单的，20个比较难，没接下来。现在，如果技术人员提升研发水平，能达到其中10个以前接不下来的单子的指标，则说明研发效果进步了。但研发人员说，平时工作量大，即使能研发出10个，时间上也只够研发其中的一个两个，比例太低，看不出效果，奖金不会有明显增加。
其实，同类产品，甚至同一个指标都是相同的，就如其他简单可以实现的那80个一样，产品许多要求都不一样，但在公司软件系统的辅助下，只是输入相关参数测试下理论计算结果。并不占用太多时间。而所谓工作量大，其实很大部分是因为不会安排时间而导致的。
但也许是技术人员担心自己技术能力而提出这么个反对意见。不管合理不合理，毕竟在这个特殊公司环境下，也需要考虑。
同时，这个问题也引发我一个思考。以前，绩效与岗位编制安排都是分开考虑的。一般都是感觉工作量现有人员完不成了，再考虑增加人手。
但没考虑过，更多的工作时间，更少的工作任务，其实单个任务的完成情况也会变好。
那我们在进行绩效考核时，该如何平衡这两者的关系呢？
其实，写完这一大段，我自己也基本理清了这个思路了。
但还是欢迎大家讨论，提出不同的看法。 我们的业务员是根据 客户的询盘和 回邮件的量来的 还有就是开拓的新客户及稳定的老客户来的
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