第二节 大一统与分而治之
物以类聚、人以群分--。
天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃--《孙膑兵法。月战》
当环境发生变化的时候，曾经奏效的老办法失效，新的办法会产生。新的办法，是建立在对老的办法的批判基础上的。用一套办法来解决所有问题，是人的思维习惯。所以，人们习惯于否定一套东西，采取新的一套东西。类似革命的思维：要立，就要先破。
这不是辨证的思维。
中华文明的核心是大一统，但现实统治政策往往是分而治之，各朝各代的疆域版图可以窥见。唐朝的西域都护府、明朝的奴儿干都司、乌思藏宣慰司、朵甘思宣慰司、木邦宣慰司等。除州府等直接统治地区，对边疆地区通常采取间接统治。
中央统治边疆少数民族或周边国家常用的做法有：
1、羁縻政策：
自秦朝建立郡县制到宋、元，中央政府笼络少数民族使之不生异心而实行的地方统治政策
羁：通过军事和政治手段进行控制。縻：通过物质和经济利益加以抚慰。
2、改土古流：
改土归流是指改土司制为流官制，土司即原民族的首领，流官由中央政府委派。改土归流有利于消除土司制度的落后性，同时加强中央对西南地区的统治
3、朝贡制度：
古时谓藩属国或外国使臣入朝，贡献方物。封他国的领导为王的为朝，与他国进行买卖的叫贡，通俗为和你们做买卖的叫做朝贡。
朝贡是中国与周边国家的一种关系，与西方民族国家形成的威斯特伐里亚条约不同：武力的平衡才有平等。
羁縻政策、改土归流、朝贡制度等给我们的启示：A取代B不一定可取，ABC多种办法可以并存，用以解决不同情况。
分类的思维是大前提。但仅仅有分类的思维还不够，在这个前提下，特定的解决方案又要善于综合。要建立起系统观，而不是割裂的思维。
孙子兵法三十六计是系统观的代表性著作，讲述天时、地利、人和的诸多因素在战争中的作用。
孙子认为决定战争胜负的基本条件有五项，就是“道”（道义）、“天”（天时）、“地”（地利）、“将”（将帅）、“法”（法制）。孙子兵法原文：故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。对这些条件比较清楚了，就可以判断战争的胜负。在战争时行过程中，也必须根据利害关系和不断变化的形势来时行研究和谋划，采取机动灵活的措施，做到“攻其不备，出其不意”地打击敌人。孙武认为，谋划周密就可能在战争中获胜，谋划不周难于获胜，根本不进行谋划是肯定要失败的。
绩效管理有设计和实施两大方面。系统观对于实施尤其重要。因为方案设计仅仅是构成具体实施的一个因素，后续的实施还涉及其他变量。
一整套绩效管理制度文件，试图覆盖所有的部门、岗位、人群，是不合适的。要善于做分类的解决方案。解决方案包括了考核、奖励、发展等的联结。
拉姆勒和布拉奇的书中有个组织关系图，对于理解企业有着很好的系统观。与传统的组织机构图完全不同：
第四节 回顾：我亲身经历的内部咨询项目
我对绩效管理的认识经历了从无到有、从浅到深、从点到面、从模仿到创新、从试验到推广、从理论到实践再提炼出自己的方法论这样一个漫长的过程。
一、回形针的故事
不知道大家是否都还记得自己上班第一天的印象，作者是记忆犹新。研究生擅长的是找学术资料，建概念模型，运用SPSS统计数据，发表学术论文。但企业里工作要的是实际操作。作者当时对接电话、复印机的使用、EXCEL表的制作等等，都是陌生的。更不用说如何安排每月、每周、每天的工作计划，与各色人等沟通协调了。迷迷糊糊过了一天，很不适应，桌子上堆了一大堆当日需处理的表格等材料，也没收拾，就下班了。这一天的感受，总结为两个字就是：头晕。晚上回去，心情很低落，觉得自己这也不会，那也不会，很想逃避，打算第二天不去了。次日，犹犹豫豫，还是去了单位。到了办公室，发现自己的桌子被收拾的很干净，所有的表格都用回形针别好，分门别类的放在一起。后来才知道是当时的一个副经理帮着整理的。这件事情，在感动之余，让作者学到了第一个经验，就是分类。纵观这十年在四家不同企业做的绩效考核的事情，不外乎整体考核、分类考核，或两者的结合。
认识点：分类。
二、考核手册
作者在第一家单位工作了十个月，因朋友的推荐，进入了一家电信运营商省公司。这是作者的第一次跳槽。记得当时的面试是在黄龙饭店。作者手中的宝贝是在第一家公司整理的绩效考核手册，厚厚的一本。2003年的时候，电信行业还是垄断行业，要进入这样的垄断行业的省公司还是很不容易的。因为赶上了电信南北拆分，北方的网通集团进入南方各省份，筹建各省的通信股份有限公司，要从地方上引进各类人才，因省人才市场朋友的热心推荐，作者才有了这样的面试机会。记得当时的人事处处长问了很多关于考核的问题，作者根据前十个月工作对考核的认识进行了回答。作者当时对绩效考核的认识，就是手册。这个手册包含了文字制度的描述、流程图、操作用的考核表等。这个手册，应该与当时联想流出来的绩效考核的培训内容是一类的。它提到了公司、部门、员工如何考核，主要是强制分布、PDCA循环，还有绩效计划时涉及如何写目标的SMART原则等，对于老国有企业来说，还是算新颖有可借鉴之处。可以说，作者对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。后来在网通，作者就是做了很多与绩效管理制度修订有关的事情。
认识点：整体考核、制度文件。
三、计件+提成+项目奖。
作者在第一家单位的时候，还有幸接触到其他几个考核方案，包括生产部门的计件工资方案、销售部门的提成方案、研发部门的项目奖金方案等。与整体考核制度相比，作者对这三个方案不是很了解，也说不出个道道，因为这几个方案不是由人力资源部主导推动的，由各大业务部门自己掌握。作者后来才认识到，这是与整体考核不同的，就是分类的绩效考核。
认识点：分类、综合。
四、指标库
2004年夏，通信公司和吉通、小网通（就是网通信息港）进行了合并，作者在这两年功夫里，有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，包括集团和各省的，有麦肯锡、华信惠悦等著名咨询公司做的咨询项目，也有各公司传统的考核文件，学到了很多东西。在制度修订告一段落的时候，作者参与了以宁波分公司为试点的销售人员提成方案的设计，这是第一个分类的绩效考核项目，重点是考核+奖励的联结。同时，部门领导给作者布置了建立分类指标库的任务，就是对营销类、技术类、管理类等不同岗位建立不同的KPI指标。由于对电信行业的业务和技术不了解，作者感到很难下手，一直到作者离开，都没能提交实质性的成果。这期间，作者对绩效考核的认识开始到了分类和量化考核。
认识点：分类、量化考核。
五、考核项目的推进（家族企业）
2005年春，作者到了第三家单位，是萧山一家羽绒生产企业，典型的家族企业。作者本来的想法是把网通的绩效考核制度稍微修订下，直接推行整体绩效考核。但碰到了很不同的具体环境和要求。该公司原来对外贸销售人员实行的是承包制，具体承包协议写的很细，主要是要求完成利润指标，超过部分利润分成。作者对财务报表了解不多，对羽绒、家纺行业也不是很了解，很难提出直接的建议。同时，由于连续几年未加薪，与同行相比，小样工（羽绒行业的特定工种称为，实质是进料检验，将羽绒原料分等级定价）出现了多人次的离职，急需制定新的绩效考核方案。老板下达的任务是直截了当的。作者只好放弃了原来的打算，重新考虑如何满足老板的需求。后来经过和业务部门的多次沟通，了解了这里头包含的业务环节，终于提出了绒份合格率等KPI，并与调薪、绩效奖金挂钩等措施，有效的减少了离职率，增加了效率。顺着这个思路，作者还分别对羽绒车间、单证工艺等不同部门和岗位制定了分类的绩效考核项目。在此期间，作者对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
认识点：分类、量化考核、变革、考核+奖励的联结。
六、考核体系的修补和考核项目的推进（民营股份制企业、上市公司）
2006年秋，作者又回到了第一家单位。经过在网通公司对整体考核的修订、优化的加强，和在萧山羽毛公司对分类考核的尝试、总结，作者脑子里开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。一方面，作者对现有的整体绩效考核制度进行了打补丁的修订，试图局部优化原有的一些缺陷；另一方面，作者根据业务部门提出的需求，针对客服人员、机修工、研发人员等特定人群，按照轻重缓急，进行了内部咨询项目的尝试。这期间，作者对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。员工不仅关心年度内做多做少，做好做坏与季度绩效工资、年终奖分配的关系，还关心跨年度的晋级、调薪等如何明确。只可惜，在引入积分制的时候，某些自以为是的高管思维局限于A取代B的想法，没有ABC多重方法并存的思维，认为适用积分制（有研发项目）的技术研发人群和不一定适用积分制（项目不多，日常工作为主）的质量、工艺等支持类人群也全部要采用积分制，结果很难两全，导致不了了之。
认识点1：整体、控制、公平性。
认识点2：分类、量化、考核+奖励的联结。
七、考核项目的推进（高科技公司）
由于作者大部分职业生涯在制造业，有段时间认为自己总结的这些方法只适用于制造业。但到2010年秋，作者到了第四家单位，是高科技公司，作者同样碰到了针对销售部门、研发部门、工程技术部门、供应链部门的考核与激励问题。作者没有采取简单的整体考核的推行，而是根据各业务部门的需求，按照轻重缓急，分别进行了内部咨询项目的推动。在供应链考核，作者对考核的认识是整体捆绑+奖金拆分，考核+奖励的联结。在工程技术、研发部门的考核，作者对考核的认识是分类、量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点1：分类，量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点2：分类、整体捆绑+拆分，考核+奖励。
至此，作者对绩效考核的路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
包括任职资格，虽然作者没有亲身参与推行，但作者也认识到任职资格体系与常规绩效考核体系的区别与联系：绩效考核更多关注计量，任职资格更多关注评定；绩效考核更多关注考核+奖励的联结，任职资格更多关注考核+发展的联结。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽同通，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
期待楼主的下文。
新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
作者 2012年10月
outsourcing@sohu.com
新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》
张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。
内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。
前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
——《吕氏春秋•察今》
一、本书的研究内容
本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
二、本书的分析框架
本书分上篇、中篇和下篇。
上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
三、本书的写作方法
本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
四、阅读本书的收获
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。
目录
引子 绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
上篇 绩效管理新思维
第一章 重新认识绩效管理—实践观点
第一节 圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核） /009
第二节 商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众） /010
第三节 养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量） /011
第四节 取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务） /013
第五节 异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通） /014
第二章 绩效管理实施的角色经历—过程体验
第一节 从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金） /015
第二节 打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程） /016
第三节 讨思路（3P和三个来源） /017
第四节 Know-where（网络帖子） /018
第五节 惯用的过渡办法（360度评估） /019
第六节 生搬硬套（抄袭KPI） /019
第七节 万能钥匙（SMART至上） /020
第八节 回归计划（实现PDCA循环） /021
第九节 一劳永逸（建立指标库） /022
第十节 拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］ /022
第十一节 电子化（E-HR选型） /023
第十二节 传教（绩效培训） /024
第十三节 顾问（咨询项目） /024
第十四节 流程和信息化（变革的过程） /025
第三章 绩效管理新思维—演义观和系统观
第一节 认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观） /026
第二节 大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观） /028
第三节 回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成） /030
第四章 整体绩效考核体系的点评
第一节 整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学） /034
第二节 整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维） /038
第三节 整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性） /042
第五章 分类考核
第一节 分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案） /045
第二节 分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”） /045
第三节 进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路） /047
第六章 本地化绩效管理理论框架
第一节 分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展） /049
第二节 郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切） /051
第三节 六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入） /052
第四节 内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学） /061
第五节 种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合） /063
第六节 本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向） /064
第七节 本地化方法的基本思想 /066
中篇 绩效管理项目推进详解
第七章 办事处的绩效项目推进详解
第一节 从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾） /072
第二节 激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取） /075
第三节 咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导） /090
第四节 跟踪 /093
第八章 客服中心的绩效项目推进详解
第一节 轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值） /094
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /095
第三节 项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导） /104
第四节 跟踪 /105
第九章 外贸部门的绩效项目推进详解
第一节 工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准） /106
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /107
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /118
第四节 跟踪 /120
第十章 生产车间的绩效项目推进详解
第一节 羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制） /121
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /123
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /128
第四节 跟踪 /128
第十一章 机修车间的绩效项目推进详解
第一节 计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系） /130
第二节 六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
数据采集、激励、培训卷入） /131
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /137
第四节 跟踪 /138
第十二章 技术中心的绩效项目推进详解
第一节 项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现） /142
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /144
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导） /150
第四节 跟踪 /151
第十三章 质检科的绩效项目推进详解
第一节 小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导） /152
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /154
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /156
第四节 跟踪 /157
第十四章 研发中心的绩效项目推进详解
第一节 项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效） /158
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题） /158
第三节 跟踪 /167
第十五章 工程技术中心的绩效项目推进详解
第一节 成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够） /169
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题） /170
第三节 跟踪 /179
第十六章 供应链中心的绩效项目推进详解
第一节 三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿） /181
第二节 整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司） /181
第三节 跟踪 /188
第十七章 职能部门的绩效考核探讨
第一节 像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点） /192
第二节 像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路） /198
第三节 如何量化、细化目标（职能部门考核的表格） /202
第四节 如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化） /211
第十八章 尾声：关于绩效管理的总结
下篇 绩效管理经验分享
绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
网通360度考核演义
从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
怎样才能有效率，又以人为本
大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
参考文献
后记
绩效管理笔记书友会QQ群166074990,欢迎读者加入交流.
灰灰老师，这两天分别在你的不同贴子里看到你的相关绩效书籍推荐，都不清楚你到底出了哪几本书（印象中都有《绩效管理演义》、《民营企业绩效管理推进实录》、绩效游击队教材《本地化方法及其运用》、本地化绩效管理实践手记、以及你新出的《人力资源总监绩效管理笔记》）？可否介绍一下这几本书之间的不同之处？
学习了
报道：张明辉新书上架座谈会在杭举行
文/沈敏跃
来源：《财智圈》杂志2013年1期
2012年12月22日下午，“张明辉新书上架座谈会暨《人力资源总监绩效管理笔记》读书沙龙”在浙江千里马人力资源开发有限公司会议室举行。参加会议的有企业家、公司高管、HRD、大学教授等约50人。
会议由千里马公司董事长洪文祥先生主持。杭州新霖投资管理有限公司董事长王宇波先生致辞。张明辉作了“本地化绩效管理讲座-分类考核的方法与案例”的主题演讲，并分享了研发项目延误率如何解决的真实案例。
与会嘉宾对新书表达的演义观、系统观、内部咨询、6个子系统、种玉米理论、郎中模型、家门口的管理、扎根企业等，均表示令人耳目一新，同时，也认为案例十分鲜活，切合浙江民营企业的现状和推进需要变通的条件，是对本土化管理的进一步深化。
很好很强大