以前会经常主动帮助同事做分外的事，也碰到过吃力不讨好的时候。看情况吧，有时候也会
“生产主管说不知道怎么统计工人的工作量”楼主觉得这样的公司目前适合做绩效管理吗？
说明基础太差了，先理顺了再说吧
比如，我搞绩效考核，生产主管说不知道怎么统计工人的工作量。（工序确实比较多）。当我告诉其用什么方法，什么口径统计，其说没时间，让我自己去统计。
——绩效考核是HR的范畴，生产主管推不动，就去和生产主管的上级沟通，我想上级对自己工作的最终绩效还是会重视的，有素养的管理者这个你和他一点就通；
比如，一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事，作为hr，（尤其是当你培训时自己看了多遍其他企业对此类工具的使用方法后），你会帮车间去调试工具的使用方法吗？
——人力资源做到最后不是操作层面而应该上升到战略层面，所谓的战略层面就是帮助管理者达到绩效，最后达成公司绩效。这事情无所谓分内分外，你不用出面直接处理，方式同上，反馈给他们的直属上级即可。
最后，和中层管理的沟通只要表明一个态度，我是为了帮助你而来，帮助提高你的绩效，协助处理人的事情，大家的目标是一样的，如此就好。
想得很美好！先让主管们从心态上接受你吧！
千万不要去实施，他们的事好了，他们的功劳，坏了，全是你的！
我还是这样的观点：绩效并不能解决所有的问题。人资部是要聚魂的。针对这些问题
1、要找出问题原因所在并提出改进的意见和措施；这样才能对症下药，否则是治标不治本。
2、作为人资部可以作为业务和职能部门的顾问和合作伙伴，可以在一些管理或是专业问题上给予一定的支持和指导，全包做了不等于解决了事情，要分清那些事是可以帮助一下的，那些事是做不得的，这是自己的一个定位问题，你的价值定位很重要；
3、注意沟通方式，了解相关人员的个性后去有针对性的开展活动。
总之，所有的事以你的人格魅力和工作权威去运作，没有必要在纠结或是化时间去问份外事要不要做，该做的就做，不该做的不做，让大家共赢，才是宗旨。
个人觉得还是在“改善工作”的“推进方法”上需要改进。
一项大的工作改善工程，不是一个人能推进得了的。如果您的职位不够高、发言没有威力，那么不妨：
1、从最小的环节确定改善目标并跟踪事先目标的过程，如果别人不会做、不做，你来教你去做！
2、把做之前的现状和行动后的效果与目标做比较，然后形成报告提交你的直接上司，变成你部门的（记住，不是你个人的）成绩和思路呈报公司有实际决策力和推进力的领导。
3、如果小项目改善不明显，要反思和调整自己的目标和方法，找新的突破口。
综上：
1、多角度分析对方不配合的原因，是否自己命令性的行为让对方不快；
2、自己的计划是否得到直接上司的认可和协助（是不是孤军奋战）；
3、自己的方案事先有没有得到相关单位的支持和帮助（可以采取相邻部门交叉征求意见的办法）；
4、为了达到目的，别人不做自己要做（如果你能做到的话）。
本帖最后由 ！鹅蛋孵鸡 于 2011-8-16 16:13 编辑
提醒一下：作为HR，并不是说所有公司的事情，都要你自己去亲自去操作，只是起到一个主导的作用。实行绩效考核推进，也并不是HR一个部门的事情。在实行绩效考核之前，你要事先给中高层管理者以及相关部门负责人，沟通，请问这些你做了吗？
一个很简单的生产工具的改进，可以大大节省人员需求，提升工作效率。但工具买来了，车间两年就没有去做这件事？请问，你有没有去了解过，为什么没有使用？有没有其他别的原因呢？注：绩效考核的推行，可以建立一个小组，以老板或者副总牵头进行组织，我想就不会出现上述的情况了。{:5_257:}
顶一个先吧
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复合活酵素
个人认为，在自己的分内事做好的前提下，可以适当的帮助其他部门的工作。
这样的企业很头痛的，关键是看老板支持与否，能否说服老板，负责分外的事很累，做了未必会有好回报。
当然做的一切都是好的。