某大型企业绩效管理手册（三）
六、绩效指导1、在考核期内，绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力指导上，不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。考核者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的，以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。
2、在绩效指导中，应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工，以更有力于员工接受，使其真正落实在日后的行动上。在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时，考核者可采取“告诉”方式，让下属人员在具备这些讯息的基础上，用自己的思考完善解决问题的方法。
3、绩效合同/绩效考核表的签定双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题来寻求解决方案。
七、职员岗位变动时的绩效管理
1、基本原则
职员岗位变动后，其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截止到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重，并签定绩效合同/绩效考核表。考核期末，由职员最后一份绩效合同/绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核。
2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程
1）明确职员变动时绩效管理的基本流程
2）对该职员截止到岗位变动日期为止的绩效进行评估
（1）人力资源部与该职员原来所在部门绩效考核协调员根据该职员原有绩效合同/绩效考核表收集相关数据、资料；
（2）该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者以及人力资源部对该职员截止到岗位变动日期为止的绩效进行评估；
（3）该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部确定该职员截止到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分。如对此结果没有异议，绩效合同/绩效考核表签定双方签字对此结果进行确认。在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部。
3）制订该职员新的绩效合同/绩效考核表
该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨，确定该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重，并签署绩效合同/绩效考核表。
4）若该职员在该考核期内有多次岗位变动，本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行。职员原绩效考核结果经过确认后，报备人力资源部。要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结果的绩效合同/绩效考核表。
5）考核期末，依照本绩效管理指南的有关规定，根据该职员本考核期最后的绩效合同/绩效考核表对员工最后一段考核期内的绩效进行评估。
6）确定该职员整个考核期内的绩效分数
（1）该职员整个考核期中，因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中如果有某份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月，则在整个考核期末对该职员进行考核时可以忽略此份绩效合同/绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响。在真个感考核其摸对该职员进行考核时只考虑那些绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核其绩效分值的影响。
（2）该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中如果有一份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月，而且将该员工整个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比，则
如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同，或最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位等级低，则将这一份或多份绩效合同/绩效考核表中最高的绩效分数作为该职员整个考核期的绩效分值。
最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高，则将在较高等级岗位上的绩效合同/绩效考核表的分值作为该职员整个考核期的绩效分值。
7）上述6）项工作由与人力资源部负责进行。
8）确认该职员整个考核期内的绩效分数
在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后，将此绩效分值和考核等级在最后一份绩效同/绩效考核表上进行标注后报备人力资源部。
9）绩效沟通
该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同/绩效考核表的考核者进行绩效沟通。绩效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容。
八、关键绩效指标体系的维护
关键绩效指标体系的维护主要通过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行。关键绩效指标辞典是对公司经营成果的汇总，是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式。
（1）关键绩效指标辞典的编写步骤
分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标；
收集企业已有关键绩效指标，检验它们是否能驱动公司价值；
按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类；
列明具体计算公式；
列明指标或计算公式的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的；
根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源等。
（2）关键绩效指标辞典编写过程中注意事项
不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加入绩效合同，作为考核员工的指标；要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标。
为保持组织内绩效考核的一致性，应根据关键绩效指标辞典，将上一级岗位关键绩效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位。
关键绩效指标辞典是发展中的辞典，并非全体关键绩效指标的集合。如果关键绩效指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果，应该发展新的合理指标，并将其收入关键绩效指标辞典。
人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护。其他有关业务、职能部门应该向人力资源部提供其所需支持，以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源。
九、绩效指标的调整
1、由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效合同/绩效考核表可以在执行过程中进行修改。
2、对绩效合同/绩效考核表进行修改以前，原绩效合同/绩效考核表仍然有效。
3、改变关键绩效指标流程
还有吗？
如果未完，请继续！谢谢！很好！
比较注意职员岗位变动时的绩效管理！这的确是很多理论忽略的地方！粗粗看了一片，整体感觉还不错，绩效管理手册吗，基本上就是一个框架性的、指导性的、原则性的东西，定性的成分多了一些，定量的少了一些，如果能够将三部分放在一起就更好了！
的确不错
是我在网上所见不多的比较完善的绩效管理手册之一.谢谢,继续努力啊!
不错
绩效考核将定性分析与定量分析相结合会更好一些，但总体上说不错。RE:某大型企业绩效管理手册（三）
中间好象少了一些啊没有（二）呢
RE:某大型企业绩效管理手册（三）
继续更新啊，期待中
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