2003年中国十大管理实践（摘要）2
平衡记分卡：平衡战略的制定和执行主要由财务、客户、流程、创新与学习等四个方面的指标组成。
常见问题是：
1． 如何制定合理的，合乎实际的绩效指标；
2． 如何将战略指标细化和分解；
3． 如何展开价值创造的驱动结构以设定关键业绩指标（KPI）
4． 缺乏各类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。
建议：公司高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是单纯交给人力资源部门去做。
同时，在实施[平衡记分卡的过程中，不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。
此外，平衡记分卡一定要和公司的浮动薪筹制度结合起来。
四类指标中，财务指标（股东角度）设定相对容易，其他三类非财务指标的设定难度较大。对公司总经理的指标设定相对很容易找到参照系，对下级部门、对特定的业务和管理流程的指标设定更多是个性化的工作。因此三类指标在不同层级的制定需结合具体企业的实际情况，找出目标实现的关键驱动因素，并根据价值关键驱动因素制定绩效指标，同时充分考虑指标的可衡量性、被考核者对指标的可控性。
渠道创新：非常产品非常销售
典型特征：新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道，或者对渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是该渠道还没有被任何行业所应用。
例如：电子客票、联名卡和PC进入卖场，其创新意义在于：中国航空公司推出的电子客票，是使用了和传统机票代理渠道不同的额崭新渠道；联名信用卡无论是对招商银行还是国航来说都是属于“新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道”；同时PC刚刚进入家电卖场的时候，也象联名信用卡那样并不被PC行业视为渠道。
危机管理：战略与危机整合机制
把危机管理机制嵌入战略管理体系，有助于实现危机管理的双重目的。
两者的结合能够有效地实现危机管理的目的，危机管理的目的有两个，一是转危为安，一是化危为机。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境惊醒经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变为经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的，因此，战略管理体系在化危为机的方面具有天然的优势，而在转危为安的方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。
两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。
向外走动式管理：微服私访和公开走访
所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
因为现在我们知道如何使信息在组织内上传，依赖走动式管理会使经理人产生虚伪的安全感，它会使他们相信拥有的信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们知道的。
组织变革：迎合本土市场
关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品销售的目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国。这样他们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变的更加复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心，长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度将会大大提高。
关于来自地区总部前移的动因。
中国加入世贸后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化，新投资异常活跃，中国内地市场的地位得到很大提升，引起了内地、香港和台湾三大区域的关系变化。
关于来自东亚经济融
呵呵，看来我们的管理还算没有落伍！
因为去年我们在管理中开始1、在绩效管理中导入平衡记分卡，但对其作了改进，不是标准的财务、流程、客户、学习四纬度而是显形业绩、基本职能、绩效管理、学习与创新四角度！
2、渠道创新，一直在酝酿销售渠道模式变革，今年启动开始试点实施，主要解决决策效率和物流效率问题；
3、危机管理，针对危机管理整理了一些材料作了一个内部参考！做得远远不够！
4、走动管理，认同“总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。”我们推出高层客户拜访计划，今年开始实施。
5、员工满意度，03年首次进行了6次员工满意度调查，包括防非典工作、组织满意度、绩效管理满意度、客户满意度、食堂等。
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