国企也应尝试对员工职业生涯进行规划和管理
案例李某是某大型国企技术尖子，公司属一属二的技术人才，在得知企业后备干部人选中没有他时，毅然提出辞职。企业上下为之震惊，大家众说纷纭，认为企业对其不薄，该给他的职称给了、该分的住房分了、该得的荣誉得了，待遇也不低，为什么还会提出辞职？
通过和该员工的交谈我们了解到，在该员工心目中，不只是追求待遇、荣誉，更主要的是追求自我价值的实现和个人名誉、地位。他为自己制定的目标是企业的高级管理人员，而组织为其设计的目标是高级技术人员，当得知个人目标不能实现时，只有毅然离开，到其它企业谋求发展。
分析与启示
李某的问题是一起典型的员工个人职业发展目标与组织为其设定的目标不一致的案例。从帮助员工进行个人职业安排角度说，案例中该企业缺乏与李某的沟通和交流，两者存在在职业发展目标上的错位：李某认为自己应从管理路线发展，最终成为大家所羡慕的高级管理人员，而企业却认为该同志缺乏管理能力，但技术方面有一套，可以走技术发展的通道。二者之间存在信息的错位，李某不知企业的安排，企业也不知李某的理解有障碍。
现在很多国企虽然也有职位继任规划，或称其为后备干部管理制度，但其制度仅仅只限定在组织对继任职位的安排方面，由于企业后备干部管理制度的保密性，员工本人对组织为其设计的道路一无所知，组织也无法将其为员工设计的职业通道告知员工；在后备干部的培养方面，谈话制度也只是纸上谈兵，不到要提拔的时候，组织是不会把对职位的安排透露给员工的，而员工也障于面子，不敢和组织进行沟通与交流，最终结果是一旦员工得不到满足，就会产生失落感，而当他认为在这个企业得不到发展的时候，不管从前他对企业有多么倦恋，也不管离去企业会冒多大的风险，他都会毅然离开企业，而此时企业也会因为失去一个核心员工而受到伤害。
职业生涯规划是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是引人、育人、留人的知识手段，企业如果能对员工的职业生涯实行有效的管理，就可使员工个人职业目标与企业需要之间协调一致，如果不能一致，员工也好尽早另谋高就，而企业也不需花高代价对这类员工进行培养。
最近2-3年，国有企业核心员工的流失率有明显上升的趋势，如何有效地留住核心员工，已成为一项关系到国企发展的重大课题，因此国企也应尝试对员工的职业生涯实行规划和管理。通过帮助员工的职业发展，企业才能得以持续发展，而在企业提供有效的职业管理中，员工才能迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业，实现企业与员工之间的双赢。
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