离职员工与原雇主的怨偶情结
2003年年底以来，ＩＴ高科技企业不断爆出相关丑闻，其中相当一部分是由“离职员工问题”引发的。
1月29日，日本东京高等法院宣判，日立公司在与离职员工进行的一场“专利技术纠纷”中败诉。日立必须支付1．6亿日元给这名离职员工。
据报道，现年62岁的米泽成二，曾在日立担任主任研究员，参与光驱的研发工作，米泽表示，因为自己的发明让公司拿到专利，并带来高额利益收入，因此向日立要求等值的发明金，双方为此打官司。
2003年4月一审判决，日立必须支付3200万日元，日立不服判决继续上诉，今年1月29日二审宣判，法官裁定的金额较一审还增加了1．2亿日元，也创下同类型官司的最高金额。
一场普普通通的企业“内部技术纠纷”，再次将高科技企业内部的管理问题暴露给世人。近日，辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》：“员工离职问题已成为当今大企业一大问题。”
丑闻频现
2003年年底以来，ＩＴ高科技企业不断爆出相关丑闻，而有相当一部分是由“离职员工问题”引发的。
2003年12月初，威盛电子公司董事长王雪红及总经理陈文琦夫妇，因涉嫌指派工程师窃取竞争厂商的商业机密，被台北地检署以违反著作权等罪名起诉。事件起因是，威盛电子前员工张至皓于1989年离开威盛赴友讯工作，后又于2001年8月重返威盛工作。控方友讯认为，威盛涉嫌指使张至皓故意离职，转到友讯科技工作，窃取友讯开发的“多协议标记交换工艺”相关芯片仿真探测程序，再转回威盛工作，使友讯公司蒙受重大损失。
如果控案成立，王雪红、陈文琦夫妇将被判刑4年，涉嫌担任商业间谍的张至皓则被诉请判刑3年。虽然威盛方面矢口否认全部指控，但事件本身一时间成为“威盛电子”有史以来最大公司丑闻。包括威盛董事长王雪红也公开自责：虽然威盛没有涉及商业间谍活动，但对于内部员工管理确实存在很大问题。
威盛诉案暴露仅仅几天后，华硕创办人谢伟琦辞职，并事后向公司内部员工发表了措词强硬的声明，称与华硕经营阶层不合。谢伟琦以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人（董事长施崇棠）对高层人事的任用，不以适任与否为第一考量，反而以亲疏远近作为任用标准。谢伟琦在信中指出，华硕不追求公司建立有系统的管理制度，反而以弹性、速度等名义，施行人治来管理公司，造成公司内部的官僚与腐败。他并强调，因为他无法认同这些经营理念，因此无法再共事下去。
作为公司主要创始人，目前华硕第一大股东谢伟琦离职对华硕造成非常大的负面影响，而随着其公开邮件声明的散布，谢离职更成为华硕丑闻。
短短两个月时间，威盛、华硕、日立等相继发生因员工离职引发的种种丑闻事件，很大程度说明，近年来，企业员工管理，包括离职员工管理已成为一大问题。
事件本身一方面暴露出企业众多的日常经营管理问题，另一方面也直面指出大多数企业在员工离职管理上留有大量“雷区”，一旦雷区出现问题就酿成企业重大丑闻。
脆弱的离职员工管理
多数大企业具有一套比较完备而职业化的“新员工入职及培训流程管理”，但极少有企业针对员工离职同样具有良好、完备的管理。就在威盛丑闻暴露的当周，威盛方面提供给记者的资料也显示，自身管理确实出现了重大瑕疵。
针对外传张至皓曾同时领取两份薪水的部分，威盛特别指出，张至皓于2000年3月提出辞呈，并即刻停止上班，公司一方面系基于慰留的立场，一方面也由于总经理、董事长均在国外，无法立即核批，直到确定张至皓辞意坚定，才于2000年6月批准辞呈，完成离职手续。期间三个多月的时间，确有薪资溢发的情况，累计溢发金额加计福利津贴共约新台币20余万元，劳保给付也至2000年5月才中止。
威盛强调，溢发的薪资福利部分，现均已追回，相关的款项与劳保资料均有详细公正的记录可查。但薪资出现溢发的情形，且于2002年7月才发现追回，确实有内部管理上的瑕疵，公司会彻底检讨改进。
与威盛事件不同，华硕、日立事件则有很大程度上在于处理员工关系不当，最终造成纠纷。詹以辉指出，在实际人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
在一些专业调查活动中，显示目前国内企业超过2／3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理基本非常草率。尤其是一些企业员工在百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。
建立离职员工管理
续
与中小企业缺乏员工离职管理相反，目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职”这一“婚姻破裂”过程，做得更具人性。外电曾经报道，世界著名的管理咨询公司Ｂａｉｎ公司，专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Ｂａｉｎ公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。同样以咨询管理出名的麦肯锡，更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。
专家指出，当众多企业认识到企业客户关系的重要性后，纷纷把目光关注到客户需求，以及如何为客户提供及时的个性化服务上，然而其实相当多的企业家忽略了，在企业内部，创造财务的员工同样和客户资源一样重要。当前不少管理学家开始将员工列为企业第二客户资源管理起来。
据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。尽管相当多的企业建立了相关程序，但数据显示，基于流程生成的分析报告，切实帮助公司改善内部用人环境及管理文化的占3％。
【内幕访谈】让好马也吃回头草
《财经时报》：做好离职员工管理，能给企业带来哪些帮助呢？
詹以辉：当你听到员工表示要辞职后，脑子里的第一反应是什么？很多业务经理会马上担心没有合适的新人接上他的业务，甚至一些业务资源会流失，还有就是员工是否会到竞争对手那里去，相应使对手获得一定的商业资料。还有一些人力资源经理会担心，寻找并培训出合格的接替者就意味着企业又要有一大笔花消。
但这些信息都是站在当前业务工作本身考虑的一种当前影响。事实上，只要员工产生想法或开始提出离职，这些企业损失就在所难免。而离职员工管理，最重要的是帮助企业获得更长远发展需要的经验积累。尽量得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工。
《财经时报》：中国有句古话，叫好马不吃回头草，但目前很多企业开始打破一贯遵循的“不聘请离职员工”的做法。
詹以辉：对。事实上，这也是离职员工管理的最主要目的，让离职员工感受到企业关怀，在不同时刻、不同工作职位，继续保持与原企业的友好关系。在摩托罗拉，公司非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。甚至保留离职前的一些公司待遇。
《财经时报》：目前国内企业对离职员工管理这一课题的研究、执行状况如何？
詹以辉：从全球角度，离职管理也是一个相对新的领域，目前国内基本上达到了起步阶段，例如离职员工管理正成为今天时髦的一门企业课程，“辞退员工管理与违纪员工处理研讨会”等等一系列活动每年都要举行。但中国企业整体人力资源管理现阶段还是应该着眼于培训现有员工和引入新的人才上。对离职员工管理这一课题，恐怕要在更远的两三年后才会大力发展起来。
大问题
离职管理是个大问题
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