企业在我的注视中走向衰败之二
面对整个企业中基层干部素质普遍偏低现象，虽然我们无力于迅速提升管理队伍的整体素质，但我们却应抓住每一次可能的机会：把每一次人员异动都当成干部队伍素质提升的机会，不断的去寻找挖掘好的苗子，抓住每一次可能的机会去加以引导（岗位技能培训等）。但是我们的用人部门却一次次的错失了机会，因为在他们的思想中，仍然那么“中意”纯师傅式的管理干部。总是忽略工作群体中角色与功能、能力与专业、管理与技术及群体个性互补的原则；忽略个体与群体、与组织、与环境、与文化匹配的原则；忽略人岗吻合、动态适应性的原则；在用人方面经常导致结构性的不合理现象。人员招聘回来了，又缺乏引导与岗位技能培训，总是让其自生自灭。一直都意识不到在工作计划的组织落实过程中、在具体业务的组织落实过程中、在日常管理活动中、在日常巡查与观察到问题的过程中、在日常工作会议中、在日常组织谈话中进行岗位技能培训、指导、跟踪的必须性。所以，我们总是没有一支合格的干部队伍。三、 组织是名词而不是动词，因而无法完成企业任务与实现企业目标
做为生产型企业来讲，核心部门是生产（制造）部门及与其直接相关的技术、品管、物供单位。但在现实运作中呈现出来的状况是：供产部门间、生产部门单位间、生产单位环节间、生产环节工序间都缺乏有效的整合与街接，到处在等待、到处在牵制、到处在制肘；工艺技术人员无法有效服务于生产工艺，品质管理人员无法时行有效的监控与管理改善。
（一）、从企业现象分析：
以上问题的导致从这些工作人员自身角度来分析有三方面原因：一是能力的缺乏导致无法有效组织生产和没有生产力，没有生产力导致（计件）员工收入没有保障，员工没有收入没保障导致员工队伍不稳定，员工队伍的不稳定又导致市场的不稳定；二是思想观念与沟通态度层面的障碍导致一个小小的问题都难以改善，一个小小的政策也无法有效的贯彻落实，从组织内耗走向人心涣散；三是自觉性与主观能动性不够，导致责任心不够。
从上一层主管领导角度讲分析存在四方面的原因：首先上一层的管理者对组织系统职能与运作缺乏全面认识而没有成型或成熟的用人思路与人员配置方案，即不会布阵；其次是上一层主管领导对素质较低的下属缺乏有效的培训指导，下属无法全面而正确的认识到和执行到自身的岗位职能；然后是上一层主管领导对下属统筹不力，统筹力度不够或不到位，无法促成他们之间的有效配合与协作；最后是上一层主管领导的监控不力，监控力度不够或不到位，无法提升他们的自觉性与主观能动性，这将随时间推移而成为习惯及随规模扩大而进一步失控。这就导致了人员虽然配置够了，但仍然存在许多事情没人做或没人管，即便做了，管了，也未见效果。
（二）、从组织架构设计角度分析：
组织架构设计原理告诉我们应该考虑四个有形因素：工作任务与目标、人员素质、权责结构、物质条件；同时考虑五个无形因素：共同目标、工作动力、沟通制度、和谐关系、配合协作。有形的要素构成了企业的基本结构，无形要素关联着企业的运行机制也是企业架构应实现的功能。这就要求在组织架构设计流程的每一个环节都综合考虑到这九个要素，让他们成为和谐的统一体，组织才会有战斗力，才能完成企业的任务与目标。
在企业任目标的确定上，忽略了客户与订单源的取向，部份订单让企业的生产、技术、管理控制环节无法适应，给企业的生产运作带来了混乱和破坏性。
在核心部门的设计上，因是以来料加工为主的生产型企业，较多考虑了生产、品质、技术，但忽略了背景资料中所提到的沟通效率低和物料供应不顺畅的客观现实，而一直没强化该部门的职能。这一部门的弱化必然导致其它部门的闲置，这就是部门能力不平衡的后果。同时在部门整合上，没有充分考虑到运作与沟通的便利性，阻碍了运作效率。
在职位设计上更多的考虑了现有人员的素质，而未充分考虑有效履行工作所需的实际素质；同时，职位的设计还应有利于完成工作任务，便于流程运作，便于配合协作，便于调和关系，便于发挥个人的积极性。
在人员配置上更多的考虑了工作负荷与定员定编的关系，没有进一步考虑企业任务的达成（能力）与个人目标的达成（待遇与职业倾向），没考虑人员在该岗位的主观能动性，配合性与和谐性不够的不良后果。
在对人、财、物的管理控制的权责分配上，更多的采用对人的主观信任来授权控制，而较少采用程序与机制来控制，没有较好的发挥权责分配在工作主动性与配合协作性方面的作用，更没有发挥授权有利于效率提升和下属成长的作用。
在资源的分配上较为均匀，而未能较好的策动核心环节以带动（拉动或推动）辅助支持环节；在资源的布局上没有充分考虑是否有利于相关工作的配合与协作。
组织架构设计出来之后，没有及时建立与实际相符合的工作说明书、绩效考核制度、薪酬激励制度、权责分配制度、流程运作程序与运行表单等运作机制，所以组织架构没能发挥应有的作用。
说得好
说得好征询专家、读者八个以上需要解决的问题
1、 如何解决员工（工人）队伍的现状（急需解决的问题）2、 如何解决中基层干部低绩效与低素质的问题，即如何建立绩效文化导向（关键问题）
3、 如何解决直线经理技能提升与理念风格转变问题（关键问题）
4、 如何转变经营者的理念与风格（核心问题）
5、 如何提升组织成员的士气（急需解决的问题）
6、 如何改善目前的生产运作（急需解决的问题）
7、 如何重新整合有效的组织架构（关键问题）
8、 如何确立企业经营管理战略（核心问题）
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