顺弛,知道一点,想聊哪方面的问题
顺弛的人力资源管理,还是顺弛的"文化"TO:小胖哥哥
顺弛的激励效果必然很好，也是很多企业向往和追求的，但凡事应该有个度，过度的刺激则就会产生一种副作用，也许现在看不出来，但它在积累，在向着极限、爆发迈进。我曾有幸接触过顺弛的人员，眼睛中充满血丝，思维反应有点合不上拍节，这样的状态下怎能把工作向高层次提升呢，对于员工而言，再超强的负荷下，又改怎样去谈及人性化管理、谈及发展平台呢？至少给我的感觉是顺弛的发展=以大强度激情的去重复做功，而并非真正的=创新、创造。re
也听说一些朋友说顺驰的hr们很辛苦 ，长期过度疲劳不易于工作的长期进行，也不利于人才合理开发利用。其实创新的东西很多。
以下是引用司南.lee在2004-3-16 17:06:21的发言顺弛的激励效果必然很好，也是很多企业向往和追求的，但凡事应该有个度，过度的刺激则就会产生一种副作用，也许现在看不出来，但它在积累，在向着极限、爆发迈进。我曾有幸接触过顺弛的人员，眼睛中充满血丝，思维反应有点合不上拍节，这样的状态下怎能把工作向高层次提升呢，对于员工而言，再超强的负荷下，又改怎样去谈及人性化管理、谈及发展平台呢？至少给我的感觉是顺弛的发展=以大强度激情的去重复做功，而并非真正的=创新、创造。
**************
因为每个人都有很大的空间发挥自己的工作主动性，每个人都在用最有效的方法进行自己的工作。其实人性化管理也要有个度，特别是在我们国家，强调人性化不错，但是能激励员工努力的工作才是企业生存的根本，员工是企业发展的源动力。
续
而且他们的培训是长期不懈的，工作中也可以学习更多更好的知识，不存在过渡激励的说法。两点
一、现在的顺弛之所以会有如此的成绩，不刨除它自身的努力，不过还要包括一些政府关系、社会舆论等等，要知道这些在中国是很普遍的问题与现象，就像银行只给有钱的企业做贷款一样。似乎有种感觉，现在的顺弛好象只是光靠几个确实有实力的高层人员在把舵，而下面的员工则像机器一样在执行着这些操作指令，对于他们而言，有多少人能在大强度且重复性强的工作之余有精神去思索工作的创新呢，进尔他们的提升又在哪里？难道仅仅是熟背了固有的模式和习惯了超强的工作量吗？二、培训都是长期的，可有多少培训是值得并且经得起深思的呢？（包括顺弛在内）
续
不吃李子，很难尝到李子的味道，小胖哥哥你可以去尝试做一做顺弛的HR，看看在那种强度和重复性的状态下你到底还能有多少发挥的余地/空间（假如你还有考虑该如何工作的精神的话），当然我指的不是发挥你重复做功的能力。转传我老婆的观点
我觉得其中有一个人说的挺对，不管顺驰是哪种方式方法，它的结果是成功的，它这种成功是在研究了中国人以及中国文化的基础上做成的。它很清楚，中国人需要什么---钱。第二点，他们的上层管理人员有着自己的管理方式，他们需要的只是为他们服务干活的人，而不是培养任何一个人的学堂。我很赞同你的这种说法。
以下是引用司南.lee在2004-3-17 16:01:19的发言我觉得其中有一个人说的挺对，不管顺驰是哪种方式方法，它的结果是成功的，它这种成功是在研究了中国人以及中国文化的基础上做成的。它很清楚，中国人需要什么---钱。第二点，他们的上层管理人员有着自己的管理方式，他们需要的只是为他们服务干活的人，而不是培养任何一个人的学堂。
**************
顺驰重视结果管理，但也重视过程控制。实际上培训也是为了更好的赚钱。我觉得不管哪个企业也没有专门培养任何人的义务，作为企业就要关心股东的价值最大化。而作为我本人，我觉的作为企业的员工，作为职业经理人，干好自己的事情，拿自己的报酬。
看来你们企业“股东的价值”永远不会最大化
记得摩托罗拉曾经开发过一个叫“飞翔计划”的员工职业生涯规划，涉及过这个计划的人都成了受益者，在经过飞翔计划后的人纷纷离开了摩托罗拉，但离开后却在同等的企业中做着更高于摩托的职位，虽然从表面上看到的是企业人员甚至是人才的流动，但实质上流出去的是企业的品牌，而后又会有很多人为了这个品牌去加入摩托，再之后加入的人群中的资质往往会高于离开人员的资质，这就促进了企业的血液流动，也是一种品牌战略。培养员工是企业人性化的表现也是品牌战略的内容之一，它不能划在义务的范畴，但确属于创造企业价值的一部分。作为职业经理人，作好自己的事情拿自己的报酬似乎有点显得小家，他应该有战略的眼光，充分使企业的收益最大化，关心员工的收益（不指是钱）才是创造“股东的价值最大化”的根本。