张伟俊的“大白话”
前一段时间，上海人才有限公司的部分骨干员工就“微软张亚勤管理人才的五个方程式”展开了热烈的网上讨论，这在相应程度上展示了公司同仁们在人才问题上的价值倾向与思维水准。然而，讨论选才、用才、育才等课题，我以为，一定首先要把它们与相关公司的使命、愿景和战略联系起来。上海人才立志成为中国境内最大、最好的HR综合性服务供应商。我们奉行的是品牌、人才、联合三大战略。勿庸置疑，我们的选人标准、用人方法、育人形式等都必须服从公司的愿景和战略。
我们公司相信谋事在人，成事也在人。从某种意义上来说，人才必须先于或重于战略（参见公司网站上“人才先于战略”一文）。我们要的“才”，必须既“想做事”，又“能做事”。换句话说，他或她的“野心”与“能力”必须与我们公司做“最大最好”的愿景和战略相匹配。
“上海人才”现在缺的是“才”，而不是“人”。我在这方面的隐性假设前提是：三个小个子的力气加起来可能超过一个大个子，但三十个、甚至三百个“臭皮匠”的智慧加起来也抵不过一个“诸葛亮”。
为了实现公司的愿景，我们首先要把力气花在“选才”上。国内绝大多数公司本末倒置，在“选才”时马马虎虎，在“育人”上却大动干戈。“上海人才”绝不做这种“事倍功半”的“傻事”。我们公司有国内一流的“选才专家”――猎头部与测评部。凡不“近水楼台”使用“专家”去谨慎选才而只依靠自己的“土法上马”积极进人者，其理念与实践都与公司的愿景与战略不符。
“选才”最关键，其次是“用才”。我们不仅仅“量才录用”，我们还“明目张胆”地宣称：本公司“因才设岗”，甚至“因才设部（门）”或“因人撤部（门）”。招到了李峰，我们才设测评部，招到了劳文晴，我们才设媒介部。同理，经过一段时间的观察，我们曾经发现某位部门经理不能称职，而再经过相当的努力之后我们仍然无法从市场上招到能替代她的合适人选，我们干脆就把该部门给撤了。
“育才”是重要的。这里的“育”，主要是指“自我培育”，而非公司的“正规培训”。对一个成年人来说，在职的岗位培训(on the job training)是其职业发展的主要途径。 而强烈的意愿、适当的岗位、挑战性的任务与合格的教练，是人才自我培育的基本要素。我以为，凡把自己的职业发展主要寄托在公司提供的培训项目或者MBA课程上的“人”，不大可能会是上海人才需要的“才”。
在“上海人才”，我们鉴定一个人是不是“人才”，只认“资质”，不考虑学历、资历、出身地及年龄等无关因素。我司的贾存玉先生，近50，“上海人”，“业余”大专学历，“国内公司背景”; 李峰，近40，“东北人”，“洋”博士，“美国公司背景”; 苗祥波，30，“土”硕士，山东人，欧洲公司背景; 施晨小姐，20，上海人，“正规”中专（你猜她来公司之前会有什么背景？！）。相对于目前各自就任的岗位而言，他们每个人都是我司不可多得的人才。
有必要指出，“团队合作”在上海人才具有特殊的意义。公司目前的各个事业部，若分别与其细分市场上的主要竞争对手们比较，都还相对弱小，但经适当的“排列与组合”后，我们的综合实力却能与中华人民共和国境内的任何一家HR供应商相抗衡。从这个意义上说，各部门之间的相互支持，相互提携是我们事业成功的主要依靠和基本保证。或者说，公司各部门，合则胜，分则败。在这样的背景下，公司要求每一个员工都必须具有团队合作的精神与技能。这一年多来，在陆续被公司“请走”的员工当中，有一部分人不是因为工作能力低下，而是因为合作意识太差。
为了加强公司在选才、用才、育才方面的工作力度，总经理室任命张伟俊即日起兼任公司HR总监。其具体职责，待与各位部门经理商量后再定。
假设你现在感受到了某种无形的压力，那正是我所企求的。在目前企业间互相竞争愈演愈烈的大环境中，你若感受不到压力，那不是你所在的企业出了毛病，便是你本人有了问题。上海人才的每个人，包括我，都应该有一些“生存危机感”。我几个月前说过，优胜劣汰，是上海人才的“铁律”。而这个“铁律”，又是个动态的概念或相对的概念。昨天你可能是“优”的，但由于其他“老员工”的进步比你快、或公司招进来了更“优”的新员工，今天你就会“相形见绌”了。“好汉不提当年勇”，“英雄莫问出处”。在上海人才，唯有真正地“好好学习，天天向上”，即真正地“与时俱进”，才能“保住饭碗”，才有被提职加薪的可能。
你对上海人才了解有多少呢？
你对上海人才了解有多少呢？选才、用才、育才
选才、用才、育才好好学习，天天向上
好好学习，天天向上如果我去上海人才，会是怎样一种情形？
24 专升本 外资企业背景 哈哈！
上海人才不仅仅这样，企业运作也不会因人而设部门
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