做了主管才學如何當主管，是許多公司的通病
小張年紀輕輕就當了資訊課長，至於為什麼可以當課長，小張也不知道，可能是因為他的單位需要個小主管吧!因為畢竟在公司裡，大多數人也搞不清楚資訊單位到底在搞什麼名堂。當時有人問他，課長應當負什麼責任? 他也說不上來，反正上面還有個經理扛著，有事也輪不到他來負責。就這樣，過了幾年，有一天上面的主管換人，新主管的要求跟以前不一樣了。
新主管認為，既然是課長，該課的管理責任，當然先找課長，因此新主管找小張談談，他對該課的工作規劃及未來的一些想法。沒想到，獲得的答案是，以前都是經理交代什麼，我們就做什麼，至於未來也沒想過。而有關課裡面的人員應如何配置，目前這些人能否滿足公司發展的需求，更是完全沒有概念。
這下子，新主管急了，因為，資訊單位有這樣的課長，卻不知道課長的主要責任，讓他覺得有沒有這個課長，其實都沒有差別。
老劉因為忠心耿耿，在前任管理部經理離職後，終於從高級專員升為管理部的部經理。可是，從未擔任主管的他，這下慌了，因為怎麼領導與管理整個管理部二十幾個人，是他以前從未想過的事。這次老闆讓他擔任經理，雖然鼓勵他盡量學習，可是當了部門經理再學習「如何當部門經理」，壓力其實也滿重的。
以上兩個例子，是否似曾相識? 其實在許多的公司中，常常發生。為什麼呢? 因為在許多公司中，認為當主管本來就沒什麼，就好像當父母親的，誰一開始就有經驗呢? 還不都是「當了父母，才開始學如何當父母」。可是，現在越來越多的人知道，其實不成熟的父母親，其家庭出問題的比例也越高。同樣，越多不知道怎麼當主管的人越多，公司的發展也會陷入瓶頸，只是當事人並不知道自己竟是阻擋公司發展的瓶頸而已。
公司內若有人資部門，人資部門對這種情形，絕對不可視而不見，一定要挺身而出改善這種情況。管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務、責任與實踐」一書中，提到管理者的五項基本功能，主要的工作為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。因此，一個部門主管的應有下列的幾個角色。
願景的塑造者:
部門主管除了承襲總經理的願景及上一級主管的中長期目標外，也需要將這些轉成自己部門的願景。並讓這些願景與部門內的年、月、週及每日的工作目標相連結。雖然並不是每位同仁都能夠完全理解，但這是部門主管責無旁貸的責任。
如果連部門主管都不願意談公司與部門的願景，則大家更是失去工作的方向性。而將上級目標，轉成自己部門的年度目標，再轉成部屬的每月工作計畫的能力，也是非常重要的項目，否則只會講願景，卻沒有執行的能力，終究無法做好主管的基本工作。
企業文化的執行者與維護者
要達成部門的目標，需要透過許多方法，主管的行事風格與行為模式，本身就是在傳達一種訊息。如果主管的做人做事與企業所要求的文化，背道而馳，主管要如何要求屬下呢? 例如，企業的文化之一是「顧客導向」，但是，當主管與別人協商事情時，總是在屬下面前批評其他部門，總是站在自己的方面考量，完全不理會其他部門的困難，這與「顧客導向」完全搭不上邊，如果連「下流程也是我們的客戶」還不懂，這時主管就做了最壞的示範了。
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