如何构建中国企业的绩效管理体系（原创）
近来，关于如何建设企业的绩效考评体系的方法与技术的讨论和培训讲座层出不穷。同时也由于HR管理在国内本身就是一个“高知识，低操做”的新兴管理领域。所以企业的经营者们和HR管理者们也往往是对某种HR管理技术趋之若鹜但却又往往紧接着就陷入困惑之中。譬如前不久前国内HR界精英们展开的对平衡计分卡（BSC）的质疑和讨论就是一例。这样情况下建立起来的绩效管理体系往往形同虚设，不尽人意。
是那些所谓先进的HR管理知识和技术本身存在着问题？还是我们的操作有问题？又或两者都有问题？这个问题已经困扰我们较长的时间，在此，我们作一些思索和探讨。
首先值得反省的一点是，我们HR们在设计绩效考评的时候，经常不经意间就将自己的注意力集中到了所谓先进的管理理念或技术本身上（因为新知识或技术导入本身会带来一种能力或学识上升的错觉，这种错觉会使人产生愉悦的感觉，从而在一定程度上误导我们的注意力），而忽视了对最重要的两点基本要素的研究，那就是：第一，我们建立该HRM体系的终极目的是什么？第二，我们管理的对象是什么样子的？这两点疏忽恰恰是目前国内企业建设绩效管理体系为什么会失败的诸多原因中最大的两处硬伤。对这两点，下文将分别阐述。
第一个问题：建立绩效管理体系的目的是什么？
我们很多公司老总或人事部的人士谈到为什么要做绩效考评的时候，往往就是一个概念：发奖金的时候好处理呗。或者稍微深入一点的就是奖优罚劣呗。
有没有错？没有。但如果仅仅如此，那就没有达到现代人力资源管理中绩效管理的最大的目的。只是完成了绩效管理的初级阶段，这样的事情也不需要专业的HR来做，找本书或什么模板抄一下就可以搞起来了。但这样子的绩效管理因为没有把基础做好，出发点没有把正，因此并不能真正促进企业的水平，反而会带来一些困扰甚至是造成矛盾纠纷、导致团队退化等等的问题。最终的结果就是要么形同虚设，要么流产大吉。
在这里我们先要导入一个观点，那就是建设绩效管理体系的终极目的是“成就一支高绩效的团队”，对，没错，是团队。这一点往往是为我们所忽视的。这个团队，从大的角度说，可以是公司；从小的角度说，可以是班组。绩效体系的建立的目的不是为了造就明星，而是为了组织整体的提高。因为绩效与资源是互动的，取得绩效是需要动用资源的，而单人的高绩效对组织（公司）来说，未必一定是好事，在组织内1加上1可能大于2，也可能小于2，所以我们要看整个组织（团队）的绩效。对组织来说，绩效管理的目的是要提升整个团队的绩效能力。
正如我们有些公司很是有一些明星员工却倒得很快一样，企业的竞争更多决定于团队的绩效能力。所以即使象美国那么崇尚英雄主义的国家，企业运作中最常提的也是team这个词。
所以，一个绩效考评体系的水平高低，就看它能否有效的提升这个组织的绩效水平和绩效能力（作战能力）。
作为激励体系最重要的一个环节，绩效管理体系如果没有能起到激励组织成员，同时也帮助组织成员提高的目的。甚至被管理层和操作层认为是一种负担，那么，无论体系本身有多么华丽，只能标上“失败”二字。
所以说，建立绩效考评体系的目的有两个层面：一，实现公平公正的奖优罚劣；二，提高整体的绩效水平，成就高绩效的团队。前者是基本层面，后者是最终诉求。
我们建立的绩效管理体系如何来兼顾这两个目标的实现？
第二个问题：我们管理的对象是什么样子的？
谈到这个，就不得不说到了绩效管理对象的特殊性。这一点与其他的管理领域是一样的。
接着写的呢？
期待中待续
文章其实已经写好，只是看来此坛中来往之人与国内绝大部分的HR一样，重技术和现成模板，忽视事实和思想，憾哉！再发部分
谈到这个，就不得不说到了绩效管理对象的特殊性。这一点与其他的管理领域是一样的。其实由于民族文化，社会环境，市场情况甚至宗教文化、学历层次的差异，我们管理对象总是具有其特殊性。而管理对象的特殊性构成了管理环境中最重要的要素之一，这种特殊性肯定会对管理方法的有效性产生深刻的影响。如果这个涉及本质的问题不事先考虑清楚，那么导致的结果就是管理思想和工具越先进，失败得就可能越彻底。
因为不同的管理思想和工具是在不同的管理环境下针对不同的管理对象所产生和发展起来的。没有凭空出现的管理思想和工具，因此，如果我们在实施“拿来主义”的时候不小心一点，谨慎一点的话，结果是不言而喻的。
那么，作为中国现阶段的企业，我们所面临的管理对象是怎样的呢？
在这里我们需要对管理对象进行宏观和微观的具体分析，宏观指作为中国企业在现阶段所管理的对象所具备的一般特性（社会特性），所共同具备的行为模式，思想方式等等；微观是指作为个体的企业而言，企业员工所具备的一般群体特征和文化状态。只有在对这两个层面进行了深入分析后，研制出来的管理模式才是最行之有效的管理模式
我支持，我鼓励！
以下是引用慕容飞雪在2004-3-19 12:32:02的发言文章其实已经写好，只是看来此坛中来往之人与国内绝大部分的HR一样，重技术和现成模板，忽视事实和思想，憾哉！
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我非HR，亦在为推进绩效管理努力，也愿意与你交流和沟通！
任何一个管理，其实都要从社会层面和技术层面来看，不错，目前流行较多的确是从技术层面来谈绩效管理，忽视了社会层面上的诸多因素甚至是关键因素，但没有关系，需要我们共同努力引导啊！
我曾经在中人网的新年酒会上说过：“企业真正的HR是企业的CEO或者总经理”，意思就是指总经理更看重社会层面上的管理而不是纯技术层面上的！
希望你能够发完，我会持续关注！
续三
其实由于民族文化，社会环境，市场情况甚至宗教文化、学历层次的差异，我们管理对象总是具有其特殊性。而管理对象的特殊性构成了管理环境中最重要的要素之一，这种特殊性肯定会对管理方法的有效性产生深刻的影响。如果这个涉及本质的问题不事先考虑清楚，那么导致的结果就是管理思想和工具越先进，失败得就可能越彻底。
因为不同的管理思想和工具是在不同的管理环境下针对不同的管理对象所产生和发展起来的。没有凭空出现的管理思想和工具，因此，如果我们在实施“拿来主义”的时候不小心一点，谨慎一点的话，结果是不言而喻的。
那么，作为中国现阶段的企业，我们所面临的管理对象是怎样的呢？
在这里我们需要对管理对象进行宏观和微观的具体分析，宏观指作为中国企业在现阶段所管理的对象所具备的一般特性（社会特性），所共同具备的行为模式，思想方式等等；微观是指作为个体的企业而言，企业员工所具备的一般群体特征和文化状态。只有在对这两个层面进行了深入分析后，研制出来的管理模式才是最行之有效的管理模式。
对第一个问题往深了追究，会是个对中国现有社会人性状态的论战，在此谨提一些个人的看法。
中国社会经历了文化大革命后，对信仰的追求一直是缥缈不定的，其中有过几次回归，但到现在为止看到的则是物质实利主义成为了主导。这个从各大咨询机构的关于跳槽等人力资源现象的统计分析中可以看出且无需讳言的。
而有一些深层次的东西则是是国人尚未摆脱并且很难摆脱的，这代表了文化的传承。下面我们结合现阶段中国社会文化特征去讨论绩效管理体系的建设问题，这个是管理环境中最关键的因素。
比如说太极，中国人的不执道是有名。中国人信奉一切都是在变化地（太极，连阴阳都可以相互转化，何况其他呢？），很少始终如一的遵守一个固定的理念，相反总是充满了随机应变的精神。这是由于文化和历史发展所造成的，就算一些非常知名的历史名人，也会玩弄“得意则提儒家，不得意则提道家”的把戏。
因为不执道，所以在管理上就会造成一些问题，比如执行规章制度的彻底程度，有了规矩中国人不是想着必须要坚决执行（那是德国人），而总是想着：有没有什么变动的可能了呢？可不可以通融一下呢？比如说上有政策，下有对策。而且社会文化是支持这种思想的，所以中国人的行为比较难以标准化，对计划和规矩经常改来改去，最后弄得面目全非。
当然，这种特性也并非完全没有好处，只要用的好，自然有他的好处。比如会在遇到突发问题的时候比较会随机应变，不至于不懂得如何应对。
你建立的绩效管理体系如何应对这种根深蒂固的民族性格？
有同感
以下是引用慕容飞雪在2004-3-19 12:32:02的发言文章其实已经写好，只是看来此坛中来往之人与国内绝大部分的HR一样，重技术和现成模板，忽视事实和思想，憾哉！
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绩效管理首先是一种观念，绩效管理致力于从系统和个人两方面来改进组织的绩效，在这两方面中系统是处于主导地位的，HR作为一个职能部门，推进绩效管理需要整个管理系统的支撑。从我的经验来看，在推进绩效管理中观念与技术是不可或缺的，期望别人用传统的观念来接受绩效管理是不现实的，而离开了具体的绩效管理工具而期望用空谈去改变别人的观念也是不可行的，观念的转变是最难的。
HR在绩效管理中是提供技术支持和绩效管理体系推进的，我们不能期望CEO和总经理都具备HR的理念与技能，所以我不认同秋枫一叶的说法：“企业真正的HR是企业的CEO或者总经理”，HR应该明确自己的使命和目标，成为一个“送信人”！
我期待同更多的绩效管理同行交流，我的E-mail是：zhengjianbin@sohu.com
绩效管理理论与实践的矛盾
我很赞同黑武士的下列看法：在推进绩效管理中观念与技术是不可或缺的，期望别人用传统的观念来接受绩效管理是不现实的，而离开了具体的绩效管理工具而期望用空谈去改变别人的观念也是不可行的，观念的转变是最难的。HR发展了这么些年，也不断有新的绩效管理理论的出现，理论演变为实践操作，就变成了实际的操作工具与技术，如何在实践过程中运用建立于理论精髓上的技术体现理论本身的涵义，则往往又呈现出种种矛盾，从结果来看，大多是不尽人意，该体现的没有体现，该完善的还是没有完善，或者将员工的思想引导的更偏的方向。。。。。
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